Arenguvestlusel on kõigi teiste üks-ühele vestluste seas eriline staatus – arenguvestlus on suure pildi vestlus, teeb kokkuvõtteid, seab sihti ja joondab. Ja vastab kahele olulisele küsimusele: Kas ma olen õigel teel? Kuidas edasi?

Kui võrrelda arenguvestlust jooksvate üks-ühtedega, mille eesmärk on hõlbustada igapäevatööd, siis saame öelda, et arenguvestlus ja jooksev üks-ühele vestlus on erinevad nagu öö ja päev.

Hea arenguvestlus annab tiivad, inspireerib. Töötaja tunneb, et teda on märgatud, tema panus on oluline ja ta ise töötajana väärtuslik.  See on kvaliteetaeg, kus mõlemil on aega kuulata ja rääkida lõpuni.  “Pehmode värk!” ütleb osa juhte selle peale, üritades mind veenda, et nende inimesed on sedasorti inimesed, kes ei vajagi vestlusi. Ja et nad vestlevad oma inimestega nagunii kogu aeg. Mõnikord tellivad personalijuhid arenguvestluste koolitusi “poolsalaja” lootuses, et äkki juhid siiski hakkavad aru saama, mis kasu nendest vestlustest võiks kasvada.

 

Mõned näited kasututest arenguvestlustest:

Variant 1

Juht on vestluse ajal ninapidi arvutis, täites arenguvestluse vormi ja otsides samal ajal numbreid töötaja tulemuste kohta. Tema tagasiside on üldine. Vestlus on pinnapealne, töötaja ei tea, mis on kõige olulisem, mida temalt oodatakse ja mida juht tegelikult töötaja kohta mõtleb.

Variant 2

Juht räägib vestluse ajal olmega seotud teemadel. Vestlus on pingutatud ja aeg justkui täis venitatud. Lõpus ütleb juht, et kõik on hästi, tegutse samas vaimus edasi. Töötaja mõtleb, mida kõike selle vestluse asemel oleks saanud teha.

Variant 3

Juht on vestluse ajal arenguvestluse vormis kinni. Midagi positiivset jutuks ei tule, töötaja tajub kriitikat ja etteheiteid, kuigi see on antud “läbi lillede”. Ühtegi konkreetset olukorda või fakti juht välja ei too. Eesmärkide read saavad kiretult täidetud. Ja vestlus ongi läbi. Lõpus võtab töötaja julguse kokku ja küsib, et kuidas juht temaga rahul on. Juht kinnitab, et kõik on korras, milles küsimus. Töötaja on segaduses ja demotiveeritud. Tunneb juhi rahulolematust ega saa aru, kuhupoole peaks jooksma.

 

Kust alustada ja kuhu panustada arenguvestluste kvaliteedi tõstmisel?

Eelpoolloetletud näiteid ühendab üks asi. Kõigil juhtudel on arenguvestlus justkui toimunud, aga midagi olulist on jäänud puudu.
Mõnikord püütakse olukorda parandada uue küsimustiku või uue digitaalse keskkonna loomisega. Sellest võib abi olla. Aga tasub küsida ka seda, kas probleem on ikka küsimustes.

Võib-olla tuleks hoopis mõtestada seda, miks me neid vestlusi teeme ja mis kasu võiks nendest kasvada töötajale, juhile ja päeva lõpuks ka tervele organisatsioonile. Kui nendel vestlustel puudub juhi jaoks “point” ja ta nendesse ei usu, siis head vestlust ei saagi sündida. Ja mõtetuid vestlusi ei ole mõtet pidada. Selge see.

Ja siis tulevad mängu oskused ja mudelid. Meil kõigil on pisut puudu oskusest kuulata, märgata, anda sisulist tagasisidet või jõuda vestluses päriselt oluliste teemadeni. Vestluse juhtimise mudelitega tuleb lihtsalt tuttavaks saada. Ja mudel ei ole üksteise otsa lükitud küsimuste list.

Inimlikkus juhtimises muutub järjest olulisemaks keskkonnas, kus järjest suurem osa suhtlusest toimub AI-ga. Vestluste kvaliteet muutub järjest olulisemaks ka tänu sellele, et meil on nii palju infot neuroeripäradest. Ajaratast tagasi ei pööra. Ja juhtide väljakutsete hulk suureneb.

 

Arenguvestluse juhtimise näidis JUHILE

Kõik algab ettevalmistusest – kellega ma räägin, mida ma väärtustan tema juures, mida ma ootan temalt, kuhu ta võiks suunata oma fookuse jne. Ja kuidas ma seda ütlen.

Hea vestlus on ühel ja samal ajal inimlik ja struktureeritud. Juht teab kust ta alustab ja kuhu ta lõpetab ja suurt struktuuri teab ka töötaja. Ei mingeid jalustrabavaid üllatusi.

Tegelik vestlus sünnib kohapeal, sest iga järgmine küsimus tuleneb sellest, mida töötaja vastas, mitte sellest, mis on juhil paberi peal või arvutis kirjas.

Juht juhib vestlust kuulamise kaudu ja läbi küsimuste hoiab vestlust eesmärgipärasena. See on töötaja vestlus, mitte juhi monoloog. Loomulikult nõuab õnnestunud arenguvestlus mõlemalt osapoolelt sisulist ettevalmistust.

Esimene sisuline küsimus võtab fookusesse selle, mida töötaja ise väärtustab möödunud perioodi töös. Mis on talle olnud oluline ja tähtis. Juhi roll on olla sparringupartneriks ja toetada analüüsi lisades omapoolse positiivse tagasiside. Kui see kõlab stiilis: „Tubli“, siis tuleks kiires korras joosta koolitusele. Ja kui juht tähelepanelikult kuulab, siis ta kuuleb ära ka selle, mis inimest motiveerib ja rõõmustab, mida ta peab oluliseks, mis on tema tugevused. See on hindamatu informatsioon, et juht saaks oma juhtimise tööd teha paremini. See on juhtimisinfo. Ja kui juht seda infot ei saanud, siis ei osanud ta küsida või ei osanud seda välja kuulata ja tähele panna.

Edasi tulevad juhi ootused, prioriteedid ja väljakutsed. Tasub uurida, mida töötaja tahaks teha teistmoodi, kus ta näeb väljakutseid, kus jookseb kinni, millised on olnud takistused ja mis aitaks tal anda paremat tulemust. Ja ka see teema, mida saaks terve tiimiga teha teisiti.

Väga oluline on küsida tagasisidet iseendale –  mida juht ise võiks teha teisiti, et töötaja saaks anda paremat tulemust. Ja kui kõik töötajad vastavad, et kõik on hästi, siis tasub pead murda, millise kivi all on konn tegelikult peidus.

 

Kuidas juht teab, kuidas vestlus õnnestus?

Väga lihtne – kui vestlus on lõppenud, siis tuleb vastata mõttes küsimusele – kes rääkis rohkem. Kui see oli juht, siis on veel arenguruumi. Sama loogika ei kehti mitte ainult arenguvestluste kohta, vaid kõigi tähtsate vestluste kohta.

 

Ja veel üks küsimus: mis saab pärast arenguvestlust?

Võib juhtuda, et vestlus oli sisukas, mõlemad pooled jäid rahule ja sündisid head kokkulepped. Aga kas need jõuavad ka igapäevasesse töösse?

Hea arenguvestluse üks proovikive ongi see, kas vestlusel räägitu mõjutab hiljem midagi päriselt – juhi käitumist, töötaja arengut või koostööd. Ka sellele tasub mõelda juba vestlust ette valmistades.

Nüüd tulevad mängu jooksvad üks-ühed. Jooksvate üks-ühtede eesmärk on tagada see, et arenguvestlusel kokkulepitu ellu jõuaks.

 

 

 

P.S. Kui sa mõtled, kuidas oma organisatsioonis arenguvestlusi paremini käima saada, siis võib-olla tekkis sul lugedes küsimusi rohkem, kui esialgu oli. See pole tingimata halb. Arenguvestluste kvaliteet ei sõltu ainult heast näidisest või küsimustikust.

Kui tahad oma mõtteid minuga põrgatada või arutada, mis võiks just teie olukorras aidata, kirjuta mulle: ruti@einpalu.net.

Võib-olla on abi arenguvestluste koolitusest või personaalsest coaching’ust. Aga alustame sellest, mis teil tegelikult oluline on.

 

Ruti Einpalu, PCC

Coach ja koolitaja

Loe lisaks:

Arenguvestluse eesmärk