Arenguvestlustele annab võimu ja mõju tema kokkuvõtlik iseloom. Me kõik läheme arenguvestlusele tundes rohkemal või vähemal määral erutust ja ärevust. See on loomulik ja terve inimese tunnus – kohe hakkab ju mustvalgel selguma see, kuidas on juht rahul minu sooritusega ja mis saab minust edasi. Isegi siis, kui juht seda mulle selgesõnaliselt ei ütle, loen ma alateadlikult välja signaali iseenda kohta tema käitumisest, kehakeelest ja hoiakutest.

Erutus ja ärevus, mida me kõik kogeme, teeb ühel ja samal ajal kahte asja: annab meeletu potentsiaali motiveerida ja inspireerida ning kukutab läbi enamiku arenguvestlustest. Koguni nii läbi, et paljud töötajad kuulutavad need vestlused mõttetuteks ja loodavad, et need saavad ruttu läbi või jäävad vahele. Ja juhid väidavad, et nad räägivad oma inimestega nagunii või et rääkida polegi millestki, sest  töö on kogu aeg üks ja sama. Mõnikord ma mõtlen, et miks nad kulutavad nii palju energiat selgitamaks kellelegi (näiteks mulle või personalijuhile), et nende inimesed on sellised, kes ei taha rääkida ja et nad räägivad niigi kogu aeg omavahel, järelikult nende tiimiga need vestlused ei sobi kokku.

Mis „loom“ on arenguvestlus?

Arenguvestlus ei ole kuidagimoodi seotud rääkimisega, vaid hoopis kuulamisega ja huvi tundmisega. See on see hetk, kus juht on võtnud aja maha, peatanud oma kiirrongi ja öelnud: „Räägime. Mul on aega. Mida sa väärtustad oma töös? Mis on õnnestunud? Mind huvitab sinu vaatenurk. Kuhu sa tahad jõuda?“ See on koht, kust juht võiks saada olulist informatsiooni oma inimeste kohta, informatsiooni, mida teha ise juhina teisiti, et inimesed saaksid ISE ennast motiveerida. Sest kõik inimesed mitte ainult ei ole võimelised ennast ise motiveerima, vaid nad ka teevad seda ise, kui neid ümbritsev keskkond on toetav ja töö on see „õige“. Kusjuures selle keskkonna tähtsaim element on suhted, mille peaarhitekt on juht.

Mida arenguvestlus ei ole?

Arenguvestlus ei ole koht oma inimeste veenmiseks ja ärarääkimiseks. See ei ole koht inimeste ümber tegemiseks ja neile näpuga arengukohtade ja vigade näitamiseks. See ei ole koht, mille tulemusel peaks teine inimene arenema ja juht olema ilmeksimatu arendaja rollis. See ei ole koht, kus juht peaks olema oma inimese soorituse hindaja rollis ja tagasiside andja rollis. Sest kõikidel nendel tingimustel ei hakka arenguvestlus tööle. Selleks, et arenguvestlus toimiks võimsa juhtimistööriistana, on vaja seda, et inimesed lubavad üksteisel ennast mõjutada. Kõigil eelpooltoodud tingimustel blokeerib teine osapool juhi mõju ja igasugune areng on välistatud. Kas seda ei juhtu mitte liiga sageli?

Kuhu on koer maetud?

Usun, et sa tahad vaielda: „Kuidas siis juht ei ole tagasiside andja rollis ja soorituse hindaja rollis? Mis roll tal siis üldse on ja kuidas ta siis üldse juhib?“ Siia ongi koer maetud ja see on põnev teema. Kõiki neid olukordi, kus keegi teine hakkab meie sooritust hindama, käsitleb meie aju ohu olukordadena. Ohu olukorras juhib aju meid kiiresti kaitseseisundisse (võitle/põgene), eriti tugev on reaktsioon siis, kui õhus on negatiivne või korrigeeriv tagasiside, usaldus kaob murdosa sekundiga ja vastastikune mõju on miinusmärgiga. Tähelepanu: areng on lõppenud.

Mida siis teha selle arenguvestlusega?

„Mitte ükski juht ei ole sellega nõus, et nad ei või tagasisidet anda ja sooritust hinnata“, ütled sa mulle.

Nõus! Lahendus on lihtne ja geniaalne! Las inimene hindab ennast ISE! Las ta annab endale ISE tagasisidet! Ja juhi roll on olla arutelukaaslaseks, küsida küsimusi, tunda huvi, panna tähele. Sest inimene suudab muutuda ja muutub nagunii ainult oma potentsiaali piires. Aga see on palju suurem, kui meie rikutud meel suudab uskuda.

„Äh, aga kui ta ei ole võimeline ennast ise analüüsima?“ küsid sa vastu.  Ja mina sulle:“ Kui ta on võimeline oma tööd tegema, siis ilmselt on ta võimeline ka ennast ja tööd analüüsima.“ See ongi juhi ja töötaja partnerlus.

Usun, et võib olla raske uskuda, et nii saavutab rohkem. Tegelikult saavutab nii palju rohkem. Inimesed avanevad, analüüsivad ennast, tahavad edasi liikuda ja areneda ja kõigele lisaks teevad seda kõike ISE. Juhi roll on õppida küsima ja kuulama ja monoloogi asemel dialoogi pidama. Isegi 4 aastased on võimelised oma potentsiaali piires välja mõtlema hämmastavaid lahendusi olukordade lahendamiseks. NB! Ära proovitud jõnglasega, kes ei tahtnud jõulusalme korrata ja peale dialoogi pakus välja suurepärase lahenduse ja kordas kõik salmid üle. Omal viisil koostöös emaga.

Arenguvestlus on oma aja ära elanud

See on üsna popp väide, et arenguvestlused on ajast ja arust ja tuleb prügikasti toppida. Väide põhineb sellel, et keskkond muutub kiiresti ja staatilised juhtimistööriistad ei tööta enam. Aga lahendus ei vabasta juhte vestlemisest. Hullem veel – väljapakutud lahenduse kohaselt tuleb vestelda kordades tihemini ja arenguvestlus õitseb tulevikus salaja topelt andes tohutu konkurentsieelise juhtidele, kes seda kunsti valdavad. Arenguvestlus kui staatiline, üks kord aastas läbiviidav vestlus, on tõepoolest oma aja ära elanud. Õigupoolest sellisel kujul pole arenguvestlus kunagi toiminudki.

 Arenguvestlus – võimsaim juhtimistööriist

Kokkuvõttev vestlus, väärtustav partnerlus ei ela oma aega kunagi ära, ükskõik kuidas me seda siis nimetame või mitu korda aastas me seda teeme. Me kõik tahame teha kokkuvõtteid, tajuda, et meie pingutus aitab suuremal tervikul sündida. Me kõik tahame tunda ennast vajalikuna. Me kõik tahame tunda ennast ärakuulatuna ja mõistetuna. Me kõik tahame teada, kas me oleme õigel teel.

Ja kuigi see tundub imelihtne, vajab arenguvestluse oskus aegajalt mõtestamist ja värskendamist!

 

Ruti Einpalu, PCC

Coach ja koolitaja

 

Arenguvestluste huviline võib lisaks lugeda minu blogist: