Arenguvestlus on juhi juhtimiskvaliteedi mõõdupuu ja arenguruumi on kõigil lõpmatuseni. Kõik vestlused ei saa kunagi õnnestuda, samas arenguvestluse potentsiaal motiveerida ja anda inimestele tiivad, on väga suur. Arenguvestluse küsimused on vestluse õnnestumisel kesksel kohal, samas headest küsimustest ei piisa kaugeltki. Aga alustame algusest.

Arenguvestlus – kes areneb, kes arendab?

Arenguvestluse eesmärk on käivitada eneseareng ja kuigi me oleme harjunud mõtlema, et juhid käivitavad ja aitavad kaasa töötaja enesearengule, siis hea vestlus on kahepoolne ja arenevad mõlemad osapooled, igaüks omas rollis ja loomulikult ka inimesena. Niipea, kui vestlus muutub ühepoolseks, siis tunnevad mõlemad osapooled ennast kehvasti ja annavad hinnangu vestlusele kui mõttetule ajakulutusele. Ühepoolne vestlus tähendab tavaliselt ikka juhi monoloogi ja motiveerimise seisukohalt on tulemus miinusmärgiga.

Kes vastutab?

Arenguvestluse kui protsessi läbiviimise eest vastutab juht. Sinna hulka kuulub koha valik, õhkkonna loomine, toetavad kokkulepped, vestluse juhtimine ja vestluse struktuur e. küsimused. Kui juht ei anna töötajale võimalust rääkida, ei küsi ja ei kuula või ei saa aru, kuidas ta nähtamatult tekitab teises osapooles soovi mitte rääkida, siis ei ole shanssi õnnestuda. Seega protsessi juhtimise vastutus on juhil. Samas vestluse tulemuse eest vastutavad mõlemad osapooled võrdselt. Kui inimene teeb talle mittesobivat tööd, on tujust ära, ei ole koostöine või ei ole ettevalmistunud, siis võib juht käia kasvõi “käte peal” – tulemus on ikka kesine.

Kuidas vestlust juhtida?

Vestluse juhtimiseks on vajalikud kaks oskust – küsimine ja kuulamine. Huvi tundmine ja kuulamine on tõhusaimad tööriistad, mis tekitavad teises osapooles tunde – “ma olen vajalik selle organisatsiooni jaoks, minu mõtted ja ideed on olulised ja lähevad juhile ning organisatsioonile korda, ma tahan panustada”. Küsimine ja kuulamine hakkavad nii toimima alles siis, kui juhil on PÄRISELT soov kuulata ja mõista.

Tähtis on, et küsimused on allutatud kindlale strkutuurile järgides ka neuroteaduste (loe: inimeseks olemise) põhimõtteid.

Millised on arenguvestluse küsimused?

Arenguvestluse küsimustel on kindel struktuur ja loogika. Vestlus ja küsimused võiksid anda juhile vajalikku juhtimisinfot ning tõsta töötaja ja juhi eneseteadlikkust ja motivatsiooni. Oluline on küsimuste ülesehitamisel järgida neuroteaduste põhimõtteid. Hea vestluse vundament on usaldus ja selle kasvatamine. Juhid, kes usalduskrediiti ei julge anda, saavad harva kätte oma inimeste tipppotentsiaali. Hea arenguvestluse küsimustiku ülesehitamiseks ja vestluse läbiviimiseks tasub tulla koolitusele.

Millist juhtimisinfot juht võiks vestluselt saada?

Vajalik juhtimisinfo, mis juhil sõelale võiks jääda – mis töötajale meeldib teha, mis on tema tugevused, millised väljakutsed teevad ta õnnelikuks, kuidas ta näeb oma tulevikku, mis on tööd, mille peale ta kulutab liiga palju energiat, kus ta näeb ise oma arenguvõimalusi, mida juht võiks teha teisiti, et teda toetada jne.

Järjest olulisemaks muutub oskus mitte painutada inimesi töökohtade järgi, vaid õppida rolle ja töökohti looma ja painutama inimeste järgi. Inimesed puhkevad õitsele kui nad saavad teha tööd, mis on kooskõlas nende loomupäraste tugevustega.

Kus on arengupotentsiaal?

Tavaarusaam ütleb, et arengupotentsiaal on meie nõrkused. Ja sealt siis juhid ka kaevavad. Nõrkustes kaevamine võib olla meile ebameeldiv ja kõigele lisaks võib see mõnikord olla ka üsna kasutu tegevus. Tegelik arengupotentsiaal on enamasti meie tugevustes, veelgi enam väljaarendamata tugevustes ja oskustes. See on koht, kus juhid võiksid kaevata.

Mida teha, et vestlus õnnestuks?

Hea arenguvestlus eeldab mõlemapoolset ettevalmistust – kuidas muidu oleks võimalik vaadata tagasi möödunud perioodile ja planeerida järgnevat perioodi väljakutseid. Oluline on see, et töötaja valmistab ette sama loogika alusel, mida juht kasutab vestlusel. Mida lihtsam on see loogika, seda suurem tõenäosus on saada hea vestlus. Tähtis on ka see, et juht läheb ettevalmistuse detailsuses töötaja käitumise märkamise ja mäletamise tasemele. See on üsna energiamahukas töö ja suureks abimeheks juhile siin on päeviku pidamine, kuhu on talletatud kõik, mis sujub ja on hästi.

Mida teha, kui vestlus jookseb kinni?

Kui juht avastab äkki, et tema vastas istub “kivinäoga” inimene, siis on oluline minna üle kuulamisele. Meie kõikide tavakäitumine on see, et siis hakkame me aina rohkem rääkima. Kinnikiilunud inimese dialoogi tagasitoomise õppimiseks ja tema emotsioonide juhtimiseks on oluline tulla koolitusele, raamatu lugemisest ja loengust on siinkohas harva kasu. On ka teine abinõu, mis aitab – teha lühikokkuvõte ja võtta “aeg maha”.

Neuroteaduse vaatevinklist on üsna kasutu samamoodi jätkata kui emotsioonid on kaaperdanud meie teadliku mõtlemise keskuse.

Mis on kõige tähtsamad küsimused arenguvestlusel?

Oluline on, et juht päriselt ka üritab saada vastust küsimustele:

  • Kuidas mina saan sind aidata?
  • Kuidas mina saaksin olla tõhusam juht? Mida võiksin teha teisiti?

Nimevahetus? Mis nimi?

Heal lapsel palju nimevõimalusi – aastavestlus, arenguvestlus, koostöövestlus, tulemusvestlus, partnerlusvestlus, tulemus-dialoog, õnnevestlus, kokkuvõttev vestlus jne. Mõnikord on nimevahetus hea abimees tegemaks arenguvestlustele restart-i ja tõstmaks vestlusi uuele kvaliteeditasemele.

Kokkuvõtteks arenguvestlusest:

Arenguvestlus on koht, kus me kohtume eelkõige inimestena. Ja kuna me inimestena ei salli, et meie aega raisatakse, siis olgu arenguvestlus süsteemne.

Arenguvestlus on looming. Üks tore näide ühe kliendi vestlustest – arenguvestluse kokkuvõtted on joonised või pildid eesolevast aastast. Igaühel isemoodi.

Kümme viga arenguvestlusel:

  1. Arenguvestluse ankeet on keeruline ja seal puudub igasugune loogika.
  2. Arenguvestluse ajal istuvad mõlemad osapooled arvutis ja täidavad ankeeti või otsivad järgmist küsimust-vastust.
  3. Juht ei usu vestlusesse.
  4. Juht ei ole ettevalmistunud.
  5. Töötaja ei ole ettevalmistunud.
  6. Juht tõmbab vestluse ajal kapist välja vanad “luukered” ja hakkab neid analüüsima.
  7. Juht keskendub kriitikale.
  8. Juht ei oska kirjeldada töötaja positiivset panust ja käitumist.
  9. Juht annab üldisi positiivseid hinnanguid.
  10. Juht peab monoloogi, ei kuula.

 

Ruti Einpalu, ACC

Coach ja koolitaja