Juhtide üheks põhiliseks ülesandeks on aidata oma inimestel avastada ja realiseerida oma potentsiaali. Teisisõnu – oma töötajaid arendada. Enamasti  on meil seda rohkem, kui me kasutame.

Tavaloogika ütleb, et kõigepealt tuleb leida probleemid ja nõrkused ja siis anda tagasisidet. Tagasisidet tuleb anda mineviku kohta nõnda, et sealt kasvaksid välja arenguvõimalused ja et see ei tunduks kriitikana ja süüdistusena.

Ja kuigi juhid saavad head koolitust, juhtub ikka sageli nii, et arenguvõimalusteni jõudmine keerulisi olukordi käsitledes tundub sama raske kui kivist vee väljapressimine. Juhid räägivad sellest sageli nii: Minu vastas istub kivinäoga inimene, kellel ei ole ühtegi uut ideed ja kes ei ütle suurt midagi. Ja et vestluse lõpus on kehv tunne – sai talle lahendusi pakutud, kuna ta ise midagi ei öelnud. Kas ta midagi teeb… ei tea.”

 

Kust tuleb meile ette kivinägu?

Kui toimub inimese tegevuse või tulemuse hindamine, eriti kui inimene tajub kriitikat või süüdistust, siis tõlgendab aju seda ohuna – tagasiside saamine on tihti tõlgendatav kriitikana.

See on küll sotsiaalne oht, aga aju käsitleb seda samamoodi kui füüsilist ohtu ja piltlikult öeldes lülitub aju ümber reziimile – võidelda või põgeneda. Seega, kuni ohu möödumiseni on raske keskenduda millelegi muule, sealhulgas ideede genereerimisele ning uute lahenduste leidmisele.

Kuna aju kontrollib meie käitumist ja füsioloogiat, siis sellega tuleb arvestada. Kui töötaja tajub juhi tagasisidet kriitikana (ja nii see tikub sageli olema), siis on dialoogini ja uute lahendusteni jõudmine raske. Selleks peab juht taastama mõistmise ja partnerluse läbi aktiivse kuulamise. See võib osutuda üsna keerukaks ja sealt siis ka need kivinäod. On olemas aga hoopis tõhusam alternatiiv.

 

Tagasisidet vähem, coachingut rohkem

Kui sa leiad, et töötaja vajab abi või on ummikus, siis jäta tagasiside ära ja keskendu kohe lahendustele – mis on kõik variandid tulemuse saavutamiseks. Pole vaja minna minevikku rääkides ning analüüsida läbi tagasiside töötaja nõrkusi ja kehva seisu. Tuleks keerata näoga tuleviku poole – mida kõike saab teha selleks, et tulemus oleks super. Vestlus näeb välja nii, et juht küsib ja lahendused tulevad töötajalt. Nõu anda ei tohi.

“Mis mõttes? – võid sa öelda – ei räägigi puudujääkidest, ei lähe minevikku ja ei tohi nõu ka anda?” võid sa öelda.

Esimene coachingu põhimõte – puudujääkidest mitterääkimine ja minevikku mitteminek on võimalik ja põhjendatud kahel tingimusel:

  • sa tahad, et vestluse lõpuks oleks inimene motiveeritud ja tal oleks idee edasiliikumiseks
  • sa usaldad teda, et ta teab ka ise suurepäraselt, et asjad pole OK ja sa ei pea seda talle üle rääkima.

Teine coachingu põhimõte – mitte anda nõu, vaid küsida ja kuulata ning toetada töötajat ise lahenduste väljatöötamisel.

 

Miks nii:

  • Tehnoloogiapõhises ja kiiresti arenevas maailmas on üha rohkem valdkondi, kus liider ei ole enam suurim asjatundja
  • Y-põlvkonda ei motiveeri juhtimisstiil, kus neile öeldakse, mida teha tuleb ja mis on õige lahendus
  • Kui inimene lahendab probleemi ise (ükskõik, mis põlvkond ta on), vallandab aju virgatsainete tulva nagu adrenaliinilaviini. Kui sa ütled talle, mida ta tegema peab, siis võib juhtuda, et ta käitub nagu 2-aastane laps ja vaidleb automaatselt vastu

Need viimased on ka põhjused, miks coachingust on saanud viimase 15 aasta jooksul oluline trend inimeste juhtimises. Minevikku vaatavad tagasiside vestlused ei lähe küll ajaloo prügikasti, kuid enamjaolt on tulevikku vaatavad ja ajusõbralikud coach’ivad vestlused palju tõhusamad. Oluline on teada, mida millal kasutada.

Huvi korral vaata minu pakutavaid koolitusi koolituste lehelt.

Ruti Einpalu, ACC