Juhtide üheks põhiliseks ülesandeks on aidata oma inimestel avastada ja realiseerida oma potentsiaali. Teisisõnu – oma töötajaid arendada. Enamasti  on meil seda potentsiaali ja võimekust rohkem, kui me kasutame.

Tavaloogika ütleb, et kõigepealt tuleb leida probleemid ja nõrkused ja siis anda tagasisidet. Tagasisidet tuleb anda mineviku kohta nõnda, et töötaja käitumine ja tulemuslikkus tulevikus muutuksid ja paraneksid.

Ja kuigi juhid saavad head koolitust, juhtub ikka sageli nii, et arenguvõimalusteni ja ideedeni jõudmine keerulisi olukordi käsitledes tundub sama raske kui kivist vee väljapressimine. Juhid räägivad sellest sageli nii: „Minu vastas istub kivinäoga inimene, kellel ei ole ühtegi uut ideed ja kes ei ütle suurt midagi. Vestluse lõpus on kehv tunne – sai talle lahendusi pakutud, kuna ta ise midagi ei öelnud. Kas ta midagi teeb või kas midagi muutub … ei tea.”

Tagasiside ja „Kivinägu“

Kui keegi hindab meie sooritust või tulemuslikkust, eriti kui me tajume kriitikat või süüdistust, siis tõlgendab aju seda ohuna – ohuna meie eneseväärikusele ja mina-pildile.

Tegemist on sotsiaalse ohuga, mida meie aju käsitleb täpselt samamoodi kui füüsilist ohtu meie elule. Piltlikult öeldes lülitub meie aju ümber ellujäämisreziimile – võitle või põgene. Samal ajal, kuni ohu möödumiseni on meil raske keskenduda ideede genereerimisele, uute lahenduste leidmisele ja tulevikuplaanide tegemisele.

Kuna aju kontrollib meie käitumist ja füsioloogiat, siis seda ei saa eirata. Kui töötaja tajub juhi tagasisidet kriitikana (ja nii see tikub sageli olema), siis on dialoogini ja uute lahendusteni jõudmine pea võimatu. Mõnusast arutelust on saanud juhi monoloog. Dialoogi taastamiseks on oluline lülituda veenmiselt ja argumenteerimiselt üle aktiivsele kuulamisele ehk  teise osapoole mõistmisele. Reaalsuses osutub see üsna keerukaks ja sealt siis ka need “kivinäod”. Ometigi on tagasisidele olemas hoopis tõhusam alternatiiv.

 

Rohkem coachingut

Kui sa leiad, et töötaja vajab abi või on ummikus, siis jäta tagasiside ära ja keskendu lahendustele – mis on soovitud tulemus ja erinevad võimalused selle saavutamiseks. Pole vaja minna minevikku ja analüüsida ebapiisavat sooritust. Tuleks keerata näoga tuleviku poole – mida kõike saab teha selleks, et tulemus oleks super. Vestlus näeb välja nii, et juht küsib ja lahendused tulevad töötajalt. Nõu anda ei tohi.

“Mis mõttes? Ei räägigi puudujääkidest, ei lähe minevikku. Kuidas ta siis teab, mida ta valesti tegi? Ja nõu ei tohi nõu anda? Mis mõttes?” võid sa öelda.

 

Ära sori minevikus

Esimene coachingu põhimõte – pole mõtet õngitseda ja sorida minevikus. Enamasti pole seal läbimurdvat lahendust tuleviku jaoks. Mineviku analüüsis on oht, et aju tõlgendab seda sotsiaalse ohuna ja uusi ideid ei tule.

Puudujääkidest mitterääkimine ja minevikku mitteminek on võimalik ja põhjendatud järgmistel tingimusel:

• sa tahad, et vestluse lõpuks oleks inimene motiveeritud ja tal oleks idee edasiliikumiseks
• sa usaldad teda ja usud temasse, et ta teab ka ise suurepäraselt, et asjad pole OK ja sa ei pea seda talle üle rääkima
• lahendust ei ole minevikus, lahendus tuleb leida praegu

Näide: müügimees ei anna tulemust. Lahendus ei ole ilmselt selles, et läheme minevikku ja analüüsime, mida ta ei teinud piisavalt (ta teab seda isegi!) ja siis survestame teda sama asja rohkem tegema. Tulemus paraneb, aga ainult natuke. Motivatsioon ilmselt mitte. Palju tulemuslikum on jätta minevik kõrvale ja teha inspireeerv arutelu, mida kõike veel saaks teha, et liikuda tulemusele lähemale, mida ta ise arvab, mis talle sobiks…

 

Ära anna nõu

Teine coachingu põhimõte – ära anna nõu, vaid küsi, kuula ja toeta teist osapoolt lahenduste väljatöötamisel.

Miks hoiduda nõu andmisest:

• Tehnoloogiapõhises ja kiiresti arenevas maailmas on üha rohkem valdkondi, kus liider ei ole enam suurim asjatundja. Liidri ülesanne ei ole piirata oma inimesi oma teadmiste laega, vaid inspireerida neid kõiki kaasa mõtlema ja lahendusi otsima.
• Uusi põlvkondi ei motiveeri juhtimisstiil, kus neile öeldakse, mida teha tuleb ja mis on õige lahendus. Õigupoolest ei motiveeri see mitte kedagi.
• Kui inimene lahendab probleemi ise (ükskõik, mis põlvkond ta on), vallandab aju virgatsainete tulva nagu adrenaliinilaviini. Kui sa ütled talle, mida ta tegema peab, siis võib juhtuda, et ta käitub nagu 2-aastane laps ja vaidleb automaatselt vastu.

Me tahame ise avastada, probleeme lahendada ja areneda. See on suur osa meie motivatsioonist ja kui juht selle meilt ära võtab, siis piirab ta inimeste enesemotivatsioonivõimet.

 

Need on mõned põhjused, miks coachingust on saanud viimase 15 aasta jooksul oluline trend inimeste juhtimises. Minevikku vaatavad tagasiside vestlused ei lähe küll ajaloo prügikasti, kuid enamjaolt on tulevikku vaatavad ja ajusõbralikud coach’ivad vestlused palju tõhusamad. Oluline on teada, mida millal kasutada. See, mis tõi meid siia, ei vii meid alati edasi.

Huvi korral vaata minu pakutavaid koolitusi koolituste lehelt.

Ruti Einpalu, PCC