Arenguvestlusel on kõigi teiste vestluste seas eriline staatus – omab kokkuvõtvat iseloomu, vaatab pikalt tagasi ja siis edasi. Saab rääkida asjadest, mis igapäevastes koridorivestlustes teemaks ei tule. Ja vastab kahele olulisele küsimusele: Kas ma olen õigel teel? Kuidas edasi?.

Hea arenguvestlus annab tiivad, inspireerib. Töötajal on rõõm uute väljakutsete üle ja ta tunneb, et teda väärtustatakse ja et juht hoolib.  See on kvaliteetaeg, kus mõlemil on aega kuulata ja rääkida lõpuni.  “Pehme värk!” ütleb osa juhte selle peale, üritades mind veenda, et nende inimesed on sedasorti inimesed, kes ei vajagi vestlusi. Ja et nad vestlevad oma inimestega nagunii kogu aeg. Mõnikord tellivad personalijuhid arenguvestluste koolitusi “poolsalaja” lootuses, et äkki juhid siiski hakkavad aru saama, mis kasu nendest vestlustest võiks kasvada.

 

Mõned näited kasututest arenguvestlustest:

Variant 1

Juht on vestluse ajal ninapidi arvutis, täites arenguvestluse vormi ja otsides samal ajal numbreid töötaja tulemuste kohta. Tema tagasiside on üldine. Vestlus on pinnapealne, töötaja ei tea, mis on need olulised ja suured asjad, mida saaksite koos ära teha, mis on kõige olulisem, mida temalt oodatakse ja mida ta tegelikult töötaja kohta mõtleb.

Variant 2

Juht räägib vestluse ajal olmega seotud teemadel. Vestlus on pingutatud ja aeg justkui täis venitatud. Lõpus ütleb juht, et kõik on hästi, tegutse samas vaimus edasi. Töötaja mõtleb, mida kõike selle vestluse asemel oleks saanud teha.

Variant 3

Juht on vestluse ajal arenguvestluse vormis kinni. Midagi positiivset jutuks ei tule, töötaja tajub kriitikat ja etteheiteid, kuigi see on antud “läbi lillede”. Ühtegi konkreetset olukorda või fakti juht välja ei too. Eesmärkide read saavad kiretult täidetud. Ja vestlus ongi läbi. Lõpus võtab töötaja julguse kokku ja küsib, et kuidas juht temaga rahul on. Juht kinnitab, et kõik on korras, milles küsimus. Töötaja on segaduses ja demotiveeritud. Tunneb juhi rahulolematust ega saa aru, kuhupoole peaks jooksma.

 

Tippjuhi EQ võrrelduna spetsialisti omaga

Üks kasutamata võimalusi juhtimise parandamiseks on pöörata arenguvestlus teistpidi ja lasta alluval vestlust juhtida.

Mõneski asjas võib tase allpool olev juht olla võimekam. Seda kinnitab ka psühholoogiadoktori Travis Bradberry uuring, mis keskendus eri tasandi juhtide emotsionaalsele intelligentsusele (EQ). Tulemused olid järgmised: kõrgeima EQ skoori pälvisid keskastme juhid, edestades nii esmatasandi juhte kui ka juhtimisvastutuseta töötajaid. Üllatuslikult pälvisid madalaima skoori tippjuhid, kelle EQ oli madalam ka spetsialisti omast, selgub juhtimisajakirja Harvard Business Review 2005. aasta detsembrinumbrist.

Kui seda uskuda, siis võiks juhtimisahela madalamatel tasemetel olla piisavalt ressurssi organisatsiooni juhtimiskvaliteedi tõstmiseks. Mis oleks, kui lähtume paradigmast, et vestlusi saab võrdselt juhtida kumbki osapool ja kokkuleppel saab vestlust juhtida ka alluv.

 

Arenguvestluse juhtimise!! näidis TÖÖTAJALE

Sa juhid vestlust küsimuste kaudu ja kasutad arenguvestluste põhiloogikat, ainult et sedapuhku toimub kõik vastupidi.

Vestlust alustab juht nagu ikka.

Kui sa intuitiivselt tunned, et juht on vajaliku osa ära rääkinud, siis alusta sellest, mis on HÄSTI. Tunnusta juhti! Kirjelda täpselt, mida juht teeb ja kuidas see aitab SUL olla tulemuslikum. Veel parem on, kui meenutad mõnda konkreetset olukorda ja tood ära seose, kuidas see sind aitas. Eriti hea, kui tood välja mitu olukorda. See võib olla sulle raske ülesanne, aga ära unusta, et ka juhid vajavad tunnustamist ja märkamist!

Nüüd on aeg liikuda selle poole, et ka sina oleksid tunnustatud ja märgatud. Selleks küsi juhi käest, mis on tema arvates sinu tugevad küljed ja millega ta on rahul sinu juures? Milliste töödega ta on rahul ja mis sujub suurepäraselt. Uuri, mis on tema arvates sinu tugevused. Korda küsimust eri sõnastuses mitu korda, palu tal täpsustada.

Nüüd liigu edasi VÄLJAKUTSETE juurde. Küsi juhilt, mida ta sinult ootab, mis aitaks teda ja ettevõtet, mida sina võiksid teha rohkem või teistmoodi. Küsi, mis on suur pilt ja mis võiks olla sinu roll selle saavutamisel. Kui juht jääb üldsõnaliseks, siis palu, et ta toob konkreetseid näiteid. Veendu, et sa väga praktiliselt mõistad juhi ootusi.

Edasi küsi, kas juht on nõus arutlema teemadel, mis aitaksid sul anda paremat tulemust ja mis on seotud konkreetselt tema käitumistega. Algata arutelu või tee selge ettepanek, kirjelda, mida sa ootad juhilt, et saaksid anda paremat tulemust. Ole konkreetne ja too näiteid. See on tagasiside koht juhile.

 

Arenguvestluse juhtimise näidis JUHILE

Sa juhid vestlust küsimuste kaudu ja keskendud kuulamisele ja mõistmisele. Ära unusta, et see on sinu inimese vestlus, mitte sinu monoloog. Loomulikult nõuab õnnestunud arenguvestlus mõlemalt osapoolelt sisulist ettevalmistust.

Palu oma inimesel rääkida sellest, mis on möödunud perioodil õnnestunud ja mis talle heameelt valmistab. Ole valmis kommenteerima ja oma tähelepanekuid välja tooma. Õpi oma inimesi tunnustama, mitte kiitma. Kui sa kuulad tähelepanelikult, siis sa kuuled ära ka selle, mis sinu inimest motiveerib, rõõmustab ja mis on tema tugevused. See on sulle hinnaline juhtimisinfo.

Edasi liigu väljakutsete juurde. Küsi töötajalt, mida ta tahaks teha teistmoodi, kus ta näeb väljakutseid, millised on olnud takistused ja mis aitaks tal anda paremat tulemust. Arutage, mida te terve tiimiga saaksite teha teisiti ja tunne huvi, mida sina võiksid teha teisiti, et tema saaks anda paremat tulemust.

Kuidas juht teab, kuidas vestlus õnnestus?

Väga lihtne enesetestimise võimalus. Kui vestlus on lõppenud ja sa lähed istud oma töölaua taha, siis vasta mõttes küsimusele – kes rääkis rohkem. Kui see olid sina, siis on sul veel arenguruumi. Sama loogika ei kehti mitte ainult arenguvestluste kohta, vaid kõigi tähtsate vestluste kohta.

Kui sa tahad saada paremaks arenguvestluse pidajaks, siis tule koolitusele või personaalsele arenguvestluse coachingule. Kirjuta mulle oma soovist ruti@einpalu.net

 

Ruti Einpalu, PCC

Coach ja koolitaja

Loe lisaks:

Arenguvestluse eesmärk