Arenguvestlused

Kohutavad vestlused, mis aastas korra ❗️ kollitavad nii juhte kui ka töötajaid ja sunnivad mingite vormide mõttetuid lahtreid täitma, oh õudust. Palju formaalsust ja ajaraiskamist. See on üks äärmuslik arenguvestluse kuvand. Võib juhtuda, et ühe mõtestamata vestluse raames survestatakse arengut nii tugevalt, et ainus asi mis sellest vestlusest puudu jääb, on areng. Ja inimestevaheline kontakt. 

Üks ühele vestlused

Organisatsioone, kus üks ühele vestlusi tehakse, on vähem. Esmapilgul tundub, et üks ühtedega on lugu parem. Üks põhjus on kindlasti see, et neid survestatakse vähem, samuti ei pea lahtreid täitma ja juhtidel on vabamad käed. Sellele vaatamata jäävad need vestlused sageli ära või siis muutuvad pinnapealseks. Nii pinnapealseks, et juht ikkagi ei tea, mis tema inimestel tegelikult mureks on. Puudub  areng ja kontakt.

Tegelik elu muidugi nii must õnneks ei ole. On organisatsioone, kus toimivad nii üks ühele vestlused kui ka arenguvestlused – igal juhil oma süsteem ja igal vestlusel on eesmärk ja nägu. Isegi vestluste nimed varieerivad seinast seina. Mõni näide – “Make it happen” vestlus ja “kohting” – nende taga on peidus arenguvestlus ja “LKV” e. “kuidas läheb vestlus”  on regulaarne iganädalane vestlus.

Allpool on teil võimalus tutvuda ühe noore juhi looga. Kirjutasin üles Kiira Gornischeffi, (Ennetustalituse juhataja, Ohvriabi- ja ennetusteenuste osakond, Sotsiaalkindlustusamet) mõtted.

 

Üks ühele vestluste eellugu

Kasvasin spetsialistist juhiks kiiresti, samas mõistmine, et minu meeskond vajab juhendamist, võttis aega. Sain aru, et jooksu pealt suhtlemisest ei piisa – on vaja maha istuda ja pikemalt rääkida. Mäletan, et mingil hetkel tuli meile uus personalipartner, kes soovitas meil hakata meeskondi coachima, kuid ma ei osanud tol hetkel seda mõtet piisavalt väärtustada. Andsin oma inimestele vabadust tegutsemiseks, kuid kuna kogu aeg oli meeletult kiire, siis juhendada ei jõudnud.

Umbes aasta tagasi, veidi enne koroonat, alustasime kogu osakonna juhtidega pikema juhendamise ja coachingu koolitusega. Seal tõstatus tugevalt inimeste juhtimise teema –kuidas me juhime, mis on juhendamise eesmärk, kas meil on olemas vajalikud töövõtted, milline on meie juhtimise kvaliteet. Ilmnes karjuv vajadus ühtlustada teatud juhtimise praktikaid ja keskenduda inimeste vajadustele.

Minu enda seis oli tollel hetkel selline, et olin enda meeskonna jaoks alati olemas, tegin vestlusi, aga need ei olnud regulaarsed, vaid vastavalt vajadusele. Sellest ei piisanud.

 

Tänane seis  – 1+1

Coachingu koolitus oli mulle värske ja aus meeldetuletus, kui oluline on struktureeritud töö inimeste juhendamisel ning kontakti ehitamisel ja hoidmisel. Sealt see algaski. Ma teadsin, et minu inimesed vajavad üks-ühele aega minuga. Nad olid selle välja toonud 360 kraadi tagasisides.

Ma alustasin regulaarsete vestlustega. Kalendris on kirjas 1+1. Täna me veel loksutame nende kohtumiste regulaarsust paika. See sõltub inimesest ja tema teemadest, aga umbes kord kuus  pool tundi kuni poolteist tundi.

1+1 kohtumisel ma keskendun konkreetsele inimesele – kus ta oma asjadega on, millist toetust  ta vajab, kuidas edasi jne

 

1+1 vestluse ülesehitus

Olen tekitanud endale vestluse struktuuri, mida ma järgin. See koosneb 5-st teemast, kuid eelkõige lähtun ma inimese vajadustest:

  1. Kuidas sul täna läheb? Milline on sinu enesetunne skaalal 1-10? Vajadusel räägime ka isikliku elu teemadest.
  2. Mis on läinud hästi?
  3. Mis on sinu suurim väljakutse täna?
  4. Mida sa tahaksid teha teisiti?
  5. Kus sa vajad minu toetust, abi?

Toon omalt poolt välja olulise, mida olen märganud, tunnustan ja tänan. Vestluse läbiviimisel püüan tähelepanelikult kuulata ja end tagasi hoida, et see jääks ikka „selle inimese vestluseks“ ja ei muutuks minu monoloogiks. See on suur enesekontrolli ülesanne ja nõuab teadlikku pingutust. See on selle inimese aeg, TEMA vestlus.

Minu isiklik arengukoht nendel vestlusel on oma ootuste selge väljendamine. See on olnud minu meeskonna põhiline tagasiside minule ja ma tegelen sellega. Liiga lihtne see ei ole.

 

Coachiv juhtimine

1+1 vestlusel kasutan niipalju kui võimalik coachingu oskusi. Siinkohal on mulle olnud heaks eeskujuks minu juht. Mäletan, et umbes 2 aastat tagasi luges ta läbi coachingu raamatu ja peale seda märkasin, et ta muutis oma lähenemist minuga vesteldes. Kui me arutasime mõnda keerulist olukorda, siis ta lõpetas mulle lahenduste pakkumise. Viimane oli mulle muidugi väga mugav.  Selle asemel ta ergutas mind mõtlema ja ta teeb seda siiamaani. Ta loob seoseid ja inspireerib mind. See on mulle suureks eeskujuks ja püüan ise sama teha.

Lisaks coachivale stiilile kasutan ka mentorlust, näiteks kui on vaja kedagi konkreetselt välja õpetada. Teen nendest vestlustest ka märkmeid, et suudaksin paremini räägitut meenutada ja teemade juurde tagasi tulla.

 

Aastavestlus vs üks ühele vestlus

Loomulikult on üks-ühele vestlustele lisaks ka aastavestlused, mida paljudes firmades nimetatakse arenguvestlusteks. Aastavestlus on minu jaoks tagasivaade ja edasivaade selle inimese aastale, arengule ja meie vastastikuste ootuste läbirääkimine. Aastavestlus on suure pildi koht.

1+1 on igapäevase, jooksva iseloomuga. Seal me hoiame tihedamat kontakti pikemate eesmärkide saavutamiseks.

Võime neid aastavestlusi nimetada ükskõik kuidas. Arvan, et inimesed väga ootavad ja vajavad sellist tagasivaadet ja edasivaadet. See on justkui kõrgemal igapäevasest jooksmisest – see on pikema perspektiivi koht. Inimesed ootavad märkamist ja tunnustust nii töö rollis kui inimesena. Nad ootavad kinnitust, et nad on õigel teel. Nad vajavad seda loomulikult jooksvalt, aga see ei vähenda suuremate kokkuvõtete vajadust.

Mul on meeles näide ühe inimesega seoses, kes sai uue rolli. Pühendasin talle esimeste kuude jooksul iganädalaselt palju tähelepanu. Meil olid personaalsed vestlused, mille käigus andsin talle positiivset tagasisidet. Aastavestlusel tõi ta välja, et hoolimata jooksvatest vestlustest oli tal ikkagi tähtis seda kõike ka kokkuvõtvalt kuulda. Aastavestluse perspektiiv ja mõju on hoopis teine kui jooksval regulaarsel vestlusel.

 

Selline oli Kiira lugu. Kiira töötab igapäevaselt iseendaga ja oma juhioskustega. Aasta pärast võib tema süsteem olla uuenenud. Loodan, et Kiira lugu inspireerib sind looma OMA süsteemi, mis toetab sind ennast ja sinu inimesi.

Regulaarsed vestlused ei kaota vajadust kokkuvõtvate ja tulevikkuvaatavate aasta- või poolaastavestluse järele. Me kõik igatseme aegajalt vaadata pikemalt tagasi – kust sai tuldud ja kuhu jõutud ja siis jälle pikemalt edasi – kuhu me õigupoolest oleme teel. Ja sinna juurde me vajame jooksvat tuge ja kaasamõtlemist. Me kõik igatseme sisukaid ja inspireerivaid vestlusi.

  

 

Lisalugemine: mis kasu on vestlustest

Me oleme loomuldasa arengule orienteeritud (enesemääratlemise teooria (Deci ja Ryan 1985-2000)). Ryan ütleb, et oleme loodud selleks, et „õitseda“ ehk saada parimaks iseendaks, kelleks me võime saada. Meis kõigis on olemas valmidus otsida uudsust, väljakutset, areneda ja õppida.

Kui see valmidus meie sees nii loomulik on, siis miks ometi on juhtidel ja õpetajatel nii raske saada töötajaid ja õpilasi väljakutseid võtma ja sära silmis arenema. Miks sageli nende arendavate vestluste maine nii kehvakene on?

Sära ei tule silmisse lihtsalt niisama, automaatselt. Teadlased on seisukohal, et see saab avalduda ainult siis, kui keskkond (sh juhid ja õpetajad) võimaldab meie kolme kaasasündinud põhivajaduse rahuldamist. Need on meie (1)vajadus autonoomia järele, (2)kompetentsustunde järele ja (3)seotuse vajadus.

  •  Autonoomia tähendab, et mul on piisavalt otsustamisvabadust, saan teha valikuid, võtta initsiatiivi, mul on “hääl”- mind on kuuldud.
  • Kompetentsus tähendab tunnet, et ma saan hakkama ja soovin võtta just mulle sobivad, põnevad väljakutsed, mille jaoks on vaja areneda.
  • Seotus tähendab seda, et tunnen ennast vajalikuna, olen tähtis organisatsiooni ja tiimi jaoks, tunnen seotust ümbritsevate inimestega.

Kui need kolm eeldust on täidetud, siis tunnen end rahulolevana, motiveerituna. Ja kui on puudu kasvõi üks, kaob kuhugi minu arengusoov ning loomulik õppimise vajadus. Ja kui see on kadunud, siis juhtub teadagi mis – õpetajad ja juhid võtavad  kasutusele kõikvõimalikud kontrolli- ja võimumehhanismid ja olemegi negatiivses nõiaringis. Sellisel foonil muutuvad nuhtluseks nii arenguvestlused kui üks ühele vestlused.

 Mis kasu on vestlustest?

Vestlused aitavad täita kõiki eelmainitud kolme põhivajadust. Kui inimene lahkub arenguvestluselt mõtetega ja tunnetega nagu allpool, siis on juht teinud motivatsiooni ja pühendumise jaoks väga palju.

Hea juht! Kas Sa mõjud oma inimestele nii?

  • Minu juht kuulab ja mõistab mind! Minu mõtted on talle olulised! (autonoomia)
  • Mul on valikuvõimalused, ma ei ole sunnitud! (autonoomia)
  • Ma olen õigel teel! Mul on ideid, kuidas saaks paremini. Mul on inspireerivad arutelud oma juhiga ja tiimiga, kuidas mina ja me koos saaksime paremini edasi minna! (kompetentsuse vajadus)
  • Mul on ägedad väljakutsed ja ma tahan ennast proovile panna. Mul on juhi toetus (kompetentsuse vajadus)
  • Minu juhile läheb korda see, kuhupoole ma tahan areneda. (seotus)
  • Minu juht väärtustab mind, ma olen organisatsioonile vajalik. Minust sõltub, olen osa tiimist, osa organisatsioonist (seotus)
  • Me teeme tähendusrikast tööd. (seotus)

Kui vajad kaasamõtlemist, siis kirjuta ruti.einpalu@gmail.com

 

 

Ruti Einpalu, PCC

Coach ja koolitaja

 

Loe lisaks: