Kui sa oled juht, siis kuidas sa juhid – kas ametijuhenditega, töökoha kirjeldustega, strateegiaga, eesmärkidega, protsessikirjeldustega, plaanide ja Exceli tabelitega? Ma julgen väita, et need tööriistad ei tööta … ILMA vestlusteta.

Head vestlused motiveerivad, ehitavad suhet, halvad vestlused muudavad pikas perspektiivis juhtimise pelgalt illusiooniks.

Loomulikult on ühed juhtimisega seotud vestlused olulisemad kui teised. Siinkohal tuleb juttu neist kõige olulisematest: arengu-, tagasiside ja atesteerimise vestlustest, 360° ja kompetentside hindamise vestlustest.

Enamasti on need kõik kokkuvõtva iseloomuga, seotud (mineviku)soorituse hindamise ja tuleviku planeerimisega. Neil vestlustel on juhtimistööriistana suur potentsiaal, ent ebaõnnestumise korral ka suur demotiveeriv jõud.

Keerulistes vestlustes, kus inimesel tekib tunne, et jutuajamine ohustab ta enesehinnangut ja -väärikust, käivitub tema peas ja kehas terve „keemiakombinaat“: verre paiskuvad stressihormoonid ja lülitub sisse n-ö psühholoogiline immuunsüsteem. Tööle hakkavad kaitsemehhanismid – see on meie kõigi loomulik reaktsioon ohule. Samal hetkel lõpeb areng ja algab nähtav või nähtamatu võitlus, mõnikord isegi sõda. Kui üks vestluspool on kaevikus, siis teine domineerib. Kaevikuolukorras ei saa keegi õppida.

Ma usun siiralt, et inimesed on iseseisvad ja arukad ning teevad päris head tööd ka ilma igasuguste spetsiifiliste juhtimisvestlusteta. Seetõttu on täiesti mõistlik küsida, kas neid vestlusi ikka on vaja – liiatigi, kui need tekitavad suuremal või vähemal määral ärevust.

Vestluste seos inimese psühholoogiliste põhivajadustega

Mõni kuu tagasi oli mul juhtimisvestluste koolitus. Kohe alguses ütles üks osaleja, et tema viimatine atesteerimisvestlus läks nii halvasti, et toibumiseks ja enesehinnangu taastamiseks kulus mitu kuud. Ta tundis, et tema töö ei ole oluline, ja järelikult, et ka ta ise ei ole oluline ega vajalik.

Keegi koolitusel osalenutest ei saanud kõneleja avaldusest mööda vaadata. Kuna ta oli aus ja ehe, käivitas see eluterve diskussiooni: kõik võtsid oma poliitiliselt korrektsed maskid eest ja hakkasid sisuliselt arutama, kas juhtimisvestlused on ikka vajalikud. Kuidas neid pidada, et need tõesti toimiksid?

Jõuti järeldusele, et jah, need vestlused on vajalikud, sest me tahame teha tööd, mis on oluline ja mõtestatud. Me tahame kuhugi kuuluda, olla osa millestki enesest suuremast. Me tahame teada, kas oleme õigel teel. Selleks vajame aeg-ajalt kinnitust: peegeldust, ja sihipärast arutelu kahe võrdse osalise vahel. Me tahame tunda, et meie töö on oluline tiimile, organisatsioonile. Ja selle sõnumi kandja on juht.

Toosama koolitusel osaleja rääkis, et kaaslased olid soovitanud tal oma mõtted mujale juhtida ja juhtunut eirata. See ei ole aga niisama lihtne ja sellel on oma hind, sest nagu öeldud: inimesele on omane seotuse vajadus, soov tunda end väärtuslikuna; tunda, et temast hoolitakse, et tema töö on mõtestatud. Need on inimese psühholoogilised põhivajadused, mis on sünnipärased, mitte omandatud. Nende väljalülitamise eest maksame oma rõõmu ja motivatsiooniga, asemele tuleb kibedus.

Läbikukkunud vestlus ja õnnestunud vestlus

Nagu eespool mainitud, käivitavad olulised ja rasked vestlused meis terve „keemiakombinaadi“. Vaatleme kaht võimalust.

Esimene versioon: juht alustab vestlusega, õhkkond on pingutatud, mõlemad pooled otsivad sõnu. On tunda ärevust. Teine pool on kidakeelne, äraootav, ettevaatlik, tõrges või süüdistav, negatiivne, kohati isegi ründav.

Mis juhtub? Tunded kanduvad üle ja teise kidakeelsus paneb juhti aina rohkem rääkima. Usaldust ei ole, vestlus tundub sunnitud ja päädib juhi monoloogiga. Kumbki ei tunne ennast hästi ja võimaluse korral väldivad nad mõlemad edaspidi selliseid vestlusi. „Keemiakombinaat“ on paisanud teise poole vereringesse stressihormooni kortisooli. Vestluses osaleja sisekõne võib välja näha selline: mida ta minust arvab? Mida rääkida, mida mitte? Kas ma pean ennast kaitsma? Kas ma olen sisse või välja arvatud? Kas mind tegelikult väärtustatakse ja hinnatakse?

Teine versioon: mõlemad pooled on end ette valmistanud, on avatud, naeratavad. Juhil on aega ja teda tõesti huvitab vestluskaaslase arvamus. Ta tõepoolest kuulab, paneb tähele. Jutt ja ideed voolavad. Tegu on sisulise dialoogiga, võimalik on rääkida olevikust, minevikust, tulevikuplaanidest. Vestlust kannab usaldus, ei ole ohtu ega vajadust ennast kaitsta. Kumbki pool on motiveeritud. Nad on partnerid.

Viimati kirjeldatud vestlusel on palju jõudu. Inimene on motiveeritud, tunneb ennast enesekindlalt ja olulisena. Ja juhil ei jää ka muud üle, kui olla motiveeritud, sest tunded kanduvad üle!

Kui inimene ei pea kartma, et juht naelutab ta oma hinnangutega seinale, ja teab, et ta saab ka ise olulistest asjadest rääkida, ei ole tal (tema ajul) põhjust kulutada energiat kaitsele ja vestlus võib vabalt voolata.

Kuidas kasutada kuulamist juhtimistööriistana?

Niisiis, meie kõigi psühholoogiline baasvajadus on seotusetunne: vajadus tunda ennast väärtuslikuna; tunda, et meist hoolitakse. Et seda vajadust toetada, võib juht otsesõnu välja öelda: „Sa oled oluline!“ Teine võimalus on, et juht ei ütle midagi, aga ta kuulab. Ta võtab aega, tunneb huvi ja üritab mõista. Ja vestluskaaslane tajub, et ta on oluline, sest juhile on tema mõtted korda läinud.

Kuulamise tee on palju mõjusam. Inimene, kes ei ole mind kunagi lõpuni ära kuulanud, võib mulle öelda, et ma olen talle oluline, aga ma ei taju seda. Meie olulisuse ja väärtuslikkuse tunne ei sõltu rääkimisest, vaid hoopis kuulamisest.

7 nippi juhtimisvestluse läbiviimiseks

Tähtis on meeles pidada, et kohtutakse eelkõige inimestena. Heale vestlusele on omased nii inimlikkus kui ka läbimõeldus ja süsteemsus.

1. Juhina tea, mis on vestluse eesmärk ja mõtle, kuidas vestluse protsessi juhtida.
2. Alusta iseendast: juhi hoiak, sisemine häälestatus, ettevalmistus ja avatus on juhtimise tööriistad. Teadvusta hoolimise efekti: „Ma toetan sind, ma hoolin sinust, me oleme ühes paadis; ma olen sinu poolt, mis iganes teemasid me ei arutaks.“
3. Kui tahad teist poolt muuta, ei ole sa heaks vestluseks valmis. Selline vestlus kaotab suure tõenäosusega oma mõju ja viib teise poole kaitsesse.
4. Pööra tähelepanu ka füüsilisele keskkonnale. Kui pakume head kuuma kohvi, mõjutab see nii teist inimest kui ka meid endid. Oleme avatud ja soojemad, sest alateadlikult võrdsustame külma ja äratõukamise ning sooja ja väärtustamise. Keskkonda ja konteksti on võimalik muuta nii, et see tundub pigem soe kui külm.
5. Ole kohal nii füüsiliselt kui ka vaimselt ja kuula. Siinkohal pole juttu lihtsalt kuulamisest, vaid aktiivsest kuulamisest. Kuula, püüdes teist mõista. Selleks on oluline panna oma lugu ja nõuanded tagaplaanile ning anda ruumi teise mõtetele ja arusaamisele oma tööst, küsida ja tunda huvi.
6. Ole ehe ja aus. Näiteks kui sa tead, et saad ise avatud olles õhkkonda mõjutada, aga sulle tundub, et sa ei ole just kõige avatum tüüp, siis ütle seda teisele – ja tegelikult sa juba avanedki. Juhtidel tuleb ette keerulisi olukordi ja sageli kiputakse nende lahendamist edasi lükkama. Kui sa ei tea, mida teha, aitab ausus: ütle välja, mida päriselt mõtled, kuid tee seda lugupidavalt.
7. Kõigi nende põhimõtete kohal troonib ise ehk autonoomia printsiip. Kui sul on vaja vestluse käigus teist poolt hinnata ja selle kaudu teda muutuma ergutada, siis arvesta, et hindaja rolli asumine on vaba vestluse surm. Las teine pool ise analüüsib oma tööd ja hindab ennast. Juhi ülesanne on küsida ja kuulata, püüdes mõista, olla arutelupartner. See ei tähenda, et juht ei anna tagasisidet, aga ta võiks seda alati teha teisena, kõigepealt kuulates ära inimese enda mõtted.

Kui tahad suurendada oma mõju juhina, siis alusta vestlustest. Tule koolitusele või coachingusse. Kirjuta ruti@einpalu.net .

Soovi korral loe lisaks:”Inimeste juhtimine vestluste kaudu”,  “Pimealad vestlustes ja juhtimises”,  “Üks ühele vestlus või aastavestlus”

 

Ruti Einpalu, PCC

coach ja koolitaja

Antud artikkel on kirjutatud Tartu Ülikooli ajakirja Universitas Tartuensis tellimusel . Käesolev lugu on väikeste muudatustega.