Motivatsioon on üks müstiline asi. Ei püsi konstantsena ja kogu aeg peab tegelema. Kuigi päeva lõpuks me vastutame kõik ise oma motivatsiooni eest, ei kao see teema kunagi juhtide laualt. Panin kirja ühe juhi loo, mis mind inspireeris – lugu motivatsioonikoosoleku läbiviimisest.

 

Olukorra kirjeldus: õhus on läbipõlemise lõhna

Suur organisatsioon ebatavaliselt suurte muutuste tuules ja selle tulemuslik  ja motiveeritud 7-liikmeline arendusmeeskond. Meeskonna tööde hulka on lisandunud uus ja tundmatu vastutusvaldkond. Muutus on organisatsiooni jaoks oluline, juhtkond ootab kärsitult tulemusi. Tiimiliikmed ei kujuta täpselt ette, kuidas uues olukorras toime tulla ja kõik süsteemselt ära teha. Segadus on suur ja inimeste motivatsioon kõigub.

Juht on mures. Uus valdkond on põnev. Samas segab juhti päris tugevalt ülevaltpoolt tulev surve anda kiiret tulemust. Ta tajub, et usaldus on kadumas tema ja juhtkonna vahel. Õhus on sõnatud etteheited – miks pole veel tehtud, ärge virisege, meil kõigil on palju tööd ja kiire.

Juht tajub selgelt, et tema inimeste rahulolematus kasvab – muutusest tulenev määramatus põhjustab ärevust, lisaks on koroona tagajärjel oluliselt suurenenud olemasoleva töö kogus. Inimeste motivatsioon kõigub ja tegelikult kõigub ka juhi motivatsioon. Tundub, et varem nii innustav töö on muutunud närvesöövaks pingutuseks. Inimeste fookus on pidevalt probleemidel. Õhus on läbipõlemise lõhna. Juht kardab, et head inimesed võivad hakata lahkuma. Pakkumisi on tehtud.

 

 „Kokkuliimimise“ koosolek

Juht otsustab võtta süsteemselt aega oma inimeste ärakuulamiseks. Plaanis on „kokkuliimimise koosolek“ eesmärgiga mõista oma inimesi ja jõuda kokkulepeteni, mis kõiki toetaksid. Laual on kaks suurt teemat – mis kõik on demotiveeriv ja mida me saame teha, et see väheneks ning mis meid rõõmustab ja mida me saame teha, et seda oleks rohkem.

 

Mängureeglid

Juht alustab mängureeglite kokkuleppimisega. Kutses on olnud kirjas. „ .. ajad on segased, istume maha ja räägime …“ Alguses võib osalejates tajuda veidi ärevust ja isegi hirmu, et mis nüüd juhtuma hakkab. Ka mängureeglite kokkuleppimine ei ole harjumuspärane ja nii juhtubki, et alguses käiakse muuhulgas välja ettepanekud mitte kakelda ja üksteist lüüa 😀. Väikese nalja ja lollitamise taga on peidus ärevus. Juht rõhutab, et eesmärk on seotud ainult sellega, et tiim ise saaks oma õhkkonda paremaks muuta. Koosolek muutub konstruktiivseks ja kõlama jäävad kokkulepped olla üksteise vastu ausad ja mitte võtta isiklikult.

 

Demotivaatorid

Juht annab kõigile 15 minutit aega individuaalseks mõtlemiseks, rõhutades, et igaühe arvamus peab kostma ja paludes post it-dele kirja panna kõik selle, mis konkreetses olukorras on häirivat – ikka nii, et häiriv faktor ja post it ja järgmine faktor ja järgmine post it. Demotiveerijad saab kohutavalt palju (igal kahekümne-kolmekümne kanti), aga need on inimeseti üsna sarnased.  Juht ise osaleb võrdsena võrdsete seas.

Esimene paneb esimese post iti seinale ja selgitab, järgmine lisab oma post it-i, mis sellega haagib ja selgitab. Sarnased demotivaatorid kogenevad klastritesse. Kujuneb vestlus. Oluline on kuulata ja mõista.

Näide häiriva kohta: organisatsiooni ootused muutuvad, kokkulepped ei pea. On otsus, et konkreetne teema on päevakorrast maas ja siis selgub, et keegi küsib teisest osakonnast, kus on tulemus, miks ei ole tehtud. Ei saa täpselt aru, mida organisatsioon ootab. Ootusi muudetakse käigupealt. Aluseta kriitika ja etteheited. Tegevused, mille eest varem kiideti, on justkui iseenesestmõistetavad …

Mingil hetkel on tajutav, et kõik on saanud oma mõtted välja öelda ja õhus on ootus liikuda edasi.

Rõõmustav

Motivaatorite käsitlemise loogika on sarnane. Kõigil on oma individuaalne aeg motiveeriva kirjapanekuks. Ikka nii, et rõõm ja post it, siis järgmine rõõm ja järgmine post it. Erinevusi on kaks – post it-e koguneb poole vähem ja inimeseti on need erinevamad. Samas eristub tugev ühisosa. Juht kommenteerib, et häid asju välja tuua on palju raskem.

Näide rõõmustava kohta: tiimis on luba kurta ja juht kuulab ära; saan ise otsustada; ma ei karda meie tiimis eksida, on loovus; meie meeskond on ühtehoidev ja koostöine, …

 Lahendused demotiveerivale

Edasi liigub juht lahenduste juurde. Probleemidele lähenetakse klastrite kaupa. Keskendutakse ainult nendele teemadele, kus saab midagi ära teha laua ümber olevate jõududega. Arutelu tulemusena sünnivad kokkulepped. Mõned näited:

  • Kui keegi tiimiliikmetest vajab abi, siis sõnastab ta oma soovi personaalselt ja väga konkreetselt kellelegi.
  • Oma ootustest anname üksteisele teada konkreetselt, vajadusel „nügime positiivselt“ (viimane termin on lahti seletatud).
  • Kui kellelgi on mure, siis ta leiab tiimist inimese, kes keskendub ja kuulab ära.
  • Mõtestame uuesti regulaarsed koosolekud – miks teeme ja kuidas teeme.
  • Tekivad (omad) terminid: rahunemisnurgake, campfire, fireplace – igal konkreetne tähendus oma tiimi kontekstis; …

Rõõmude võimendamine

Sarnase arutelu tulemusena sünnivad kokkulepped, kuidas rõõme võimendada. Taaskord keskendutakse ainult sellele, mida ise on võimalik teha. Mõned näited:

  • Tiimiüritused, külaskäigud, (olematu kuluga) koosolemised (a la lauamänguõhtud)
  • Võimendame ja reflekteerime personaalseid ja koos tehtud õnnestumisi
  • Nädalakoosolekul võtame aega möödunud nädala õnnestumiste väljatoomiseks
  • Jagame regulaarselt üksteisega arendavaid mõtteid – kogutud koolitustelt, raamatutest, work-shopidest  jne
  • Tuletame üksteisele meelde väikesi rõõme ja hüvesid; …

Kokkuvõte

Lõpetuseks ütleb igaüks, mis kasu ta sellest üritusest sai ja mis tundega ta lahkub. Inimesed on rahul ja väsinud. Kaks kuud hiljem kokkulepped toimivad ja juht tõdeb, et üksteist hoitakse veel rohkem. Samas väline stressifoon ei ole vähenenud, pigem tõusnud. Juht ütleb, et selliseid üritusi on oluline teha ühtehoidva ja efektiivse meeskonna loomiseks pidevalt. Ja et tohutult oluline on tema kui juhi motivatsioon – kui sellega midagi juhtub, siis peegeldub see tagasi meeskonna peal.

Ruti Einpalu, PCC

Coach ja koolitaja

Veel juhtide lugusid loe: