Viimasel ajal räägitakse palju sellest, et juhtimine on sobiva  keskkonna loomine selleks, et inimesed saaksid anda oma parima. On loodud toredaid konkursse, kus organisatsioonid koguvad punkte ja saavad tiitleid. Arvesse lähevad pingpongilauad, võrkkiiged, voodid, meditatsiooniruumid, kaugtöö võimalus,  istumise ja eraldumise pesad, aga ka arenguvõimaluste pakkumine, potentsiaali märkamine, sportimisvõimalustest ja jõulupidudest rääkimata. Kõik see on tore ja hea.

Aga on veel üks oluline faktor – nimelt sotsiaalne keskkond ja suhted.

Neuroteadlased on viimasel ajal rõhutanud tavainimesele esmapilgul lihtsaid asju: näiteks seda, et inimene on sotsiaalne olend ja ta on palju sotsiaalsem kui eales varem arvatud. Muu hulgas on neuroteadlased pea peale pööranud  Maslow püramiidi, väites, et sellele ei ole võimalik leida teaduslikku põhjendust.

Inimene on loodud olema ja tegutsema koos. Kuulumine, sotsiaalsed suhted, usalduslik kontakt, aktsepteeritud ja mõistetud olemine on üliolulised. Suhted ja armastus ei ole meie jaoks lihtsalt “nice to have”-lõbustus.  Ilma selleta kaob eluisu! Depressioon on juba täna liiga sageli meie kõige lähem kaaslane.

Üksindus ja tänasele ühiskonnale omane individualism pole inimesele omane ja loomulik seisund.

Pinnapealsete suhete ja kontaktide rohkus ei muuda olukorda paremaks, vaid hoopis hullemaks. Mis kasu on tuhandest sotsiaalmeedia sõbrast, kui häda on käes ja sõpra oleks päriselt vaja? Robotid kodus ja tööl ei aita täita eksistentsiaalset ja emotsionaalset vaakumit.

Meeskondade juhtimine ja kaisukaru.

Lihtne järeldus – kõikidesse juhtimise võrranditesse tuleks sisse kirjutada sotsiaalne komponent:  inimlikud ja usalduslikud suhted (eriti juhiga), soojus, hoolivus ja mõistetud olek.

Juhtimises on tähtis küsimus, kumb on enne, kas suhe või tulemus. Tihti vastavad juhid uhkusega, et tähtis on tulemus ja “suhted on pehmodele.” Neuroteadusele tuginevalt võib öelda, et suhe ei pea olema enne eesmärki – ta lihtsalt ON enne eesmärki. Ka siis, kui suhet ei ole. Ehk kui suhet ei ole, siis juht ei teagi, kuivõrd tühikäigul tema inimesed sõidavad. (Kui tahad lähemalt teada, jälgi minu blogi. Lähiajal kirjutan sellest täpsemalt.)

Juhtimiskoolitustel palun inimestel mõelda sellele, millist kasu võiksid tuua head vestlused. Ka skeptikud üllatuvad oma mõtetest.

Head vestlused loovad häid suhteid. Mis kasu ma saan juhina headest suhetest? On täiesti puust ja punaseks võimalik teha, et juhina ma saan sellest reaalset,  käegakatsutavat kasu – parem tulemus (loe: raha), parem õhkkond (loe: rõõm), väiksem voolavus (loe: püsiv tiim), uued ideed (loe: innovatsioon) jne.

Heade suhtetega käib kaasas usalduse hormoon oksütotsiin. Oksütotsiini võib nimetada ka armastuse- või kaisukaru-hormooniks. Oksütotsiin aitab meil olla koostöised, arengule ja teineteise toetamisele panustavad, ühisele eesmärgile pühendunud. Oksütotsiin ja dopamiin käivad käsikäes. Ilma nende hormoonideta jääb suur osa inimese võimekusest ja potentsiaalist avanemata.  Stressis ja pidevas ohuolukorras töötava ajuga inimene pole eriti tulemuslik ja annab tulemust alla oma võimete.

Kuidas luua toetavat keskkonda tööl?

Millist keskkonda vajab meie aju, et annaksime endast parima?

Neuroteadlane David Rock on kirjeldanud SCARF-mudelit, mis aitab juhtidel inimese aju toimimisega arvestades luua kõige sobilikuma töökeskkonna. Selleks on vaja minimeerida halvavat ohusignaali (kortisool) ning maksimeerida hüvesid (dopamiin ja oksütotsiin). Oluline on see, et juht loob keskkonna, kus teda ei tajuta ohuna. Selleks, et juht muutuks ohu-allikaks, ei ole vaja välja kuulutada sõjaseisukorda, vaid piisab soorituse hindamisest, tagasisidest, muutustest, kriitikast ja leidub muudki.

Oluline on tähelepanu pöörata viiele teemale:

Status (staatus). Me kõik soovime tunda end väärtustatuna ja väärtuslikena: ma olen väärtuslik, minu organisatsioon vajab mind. Tihti arvame, et selle tagavad ametinimetus ja palk. Tegelikkuses omavad palju suuremat mõju vestlused juhiga.  Et pakkuda inimestele väärtuslik-olemise tunnet,  ei ole juhil vaja rohkem rääkida, vaid hoopis tähelepanelikult KUULATA (huvi korral loe siit). Oluline on, et juhid pööraksid tähelepanu sellele, milline on nende vestluste MÕJU, kuidas inimesed tunnevad ennast pärast vestlusi nendega. Kui inimesed tunnevad, et nende mõtted on mitteolulised, annab aju käskluse: OHT! ja juht võib parimast tulemusest ainult unistada.

Näide: kujuta ette, et sul on uus juht ja ta kutsub sind enda juurde, et hinnata sinu sooritust. Tuppa astudes teibitakse sinu suu kinni. Räägib juht, sina kuulad. Kuidas sa ennast tunned ja mida mõtled, kui sa ennast  väljendada ei saa?

Seejärel on juhil vaja, et sa oma eesmärkidest ja uutest ideedest räägiksid. Selleks hetkeks võetakse teip sinu suu pealt. Kuivõrd sa oled valmis seda tegema? Ratsionaalselt analüüsima, seadma pikaajalisi eesmärke või tegema ajurünnakut? Muidugi mitte, sest aju poolt saadetud ohusignaal on teinud oma töö.

Kas pole nii, et juhid teibivad mõnikord tahtmatultki teise inimese suu nähtamatult kinni? Ja siis süüdistavad teda, et ta ei räägi. Mis on sellise inimese staatus?

 Certainty (kindlus). Meie aju on justkui tuleviku ennustamise masin. Selle masina ülesanne on ohuolukorrale võimalikult kiiresti ja efektiivselt reageeerida. See masin armastab parima tulemuse andmiseks kindlustunnet. Ebakindel tulevik käivitab ohusignaali – stressihormoon kortisool on platsis ja jälle on kõik mokas. Loomulikult on see juhile kaelamurdev ülesanne, kui üks muutus ajab teist taga: kuidas anda oma inimestele vajalik kindlus?

Kui ei ole võimalik anda kindlustunnet tuleviku suhtes, on siiski võimalik anda kindlustunne selle osas, kuidas meie oma organisatsioonis asju ajame ja protsesse juhime. Kaasamine, informatsioon ja usaldus on võtmeküsimused.

Põhjus, miks juhtidele tundub, et kõik teised peale nende endi kardavad ja ei salli muutusi, on selles, et need, kes muutust juhivad ja need, kelle peal muutust läbi viiakse, mõistavad muutust täiesti erinevalt. Ühtede jaoks ei ole see muutus, vaid on väljakutse, nad on tormisilmas, valitsedes seda tormi. Teiste jaoks on tegu olukorraga, mis muudab nende tuleviku ebakindlaks, annab nad määramatuse meelevalda ja mille kohta on alati ebapiisavalt infot.

 Autonomy(autonoomia). Kui inimesed tunnevad, et nad saavad oma käekäiku mõjutada, nende stressitase alaneb ja enesetunne paraneb. Inimesed tahavad vabadust, kontrolli oma töö üle, võimalust vastutust võtta ja võimalust kaasa rääkida.  Vastutuse võtmine on number üks kaitse stressi vastu. Aju jaoks on suur erinevus, kas ma saan ise otsustada, mida teha, või PEAN tegema (keegi käsib, sunnib). Juhina on oluline silmas pidada, et inimesed tajuksid neile vajalikul määral autonoomiat. Usaldus on siin võtmesõna.

Meenuta oma lapsepõlvest, kuidas oli mängida pilli, kui see oli isa unistus ja sa pidid seda tegema. Ja kuidas oli mängida pilli, kui sa ise tahtsid pääseda bändi.

Relatedness (seotusetunne). Inimesed teevad paremat tööd, kui nad tunnevad, et ajavad ühist asja, tajuvad koostööd, toetust ja kaasatust.  Juhi jaoks on oluline võimaldada inimestel erinevatel viisidel suhestuda, et tugevdada kuuluvust ja ühendusetunnet. Suhete ehitamine on ülioluline osa produktiivsete meeskondade loomisel. Suhted vajavad teadlikku juhtimist.

Fairness (õiglus). Meie aju on väga tundlik  õiglusele ja me reageerime ebaõiglastele olukordadele tugevalt. Seetõttu on läbipaistvus kõigis protsessides väga oluline. Usaldus tugineb paljuski sellele, et asju aetakse õiglaselt, alates palgatasemetest, soodustustest, suhtumisest ja tööjaotusest ning lõpetades info liikumisega.

SCARF-mudel kasutab inimese ohu ja turvalisuse baasaspekte. Me ei pruugi neid pidevalt teadvustada, aga meie aju reageerib nendele mustritele tahame me seda või mitte.

Juhina või töötajana teeme me tõenäoliselt iga päev midagi, mida saab vaadelda kui ohtu. Seda kõike teades on meil võimalus teiste ja ka iseenda mittekonstruktiivset käitumist paremini mõista ja juhtida. Me kõik vajame kaisukaru hormooni.

Kirjuta mulle, kui see on sinu organisatsioonis teema.

 

 

Ruti Einpalu, ACC

Coach ja koolitaja