Intervjueerinud Tiia Kõnnussaar. Intervjuu on avaldatud Tartu Ülikooli eetikakeskuse loal ja ilmub peatselt trükki minevas Tartu Ülikooli eetikakeskuse tagasiside käsiraamatus koolidele. 

Mis on tagasiside andmine?

Mind kõnetas üks sinu tekst, kus väljendasid mõtet,  et juhina on kõige olulisem luua usaldus. Usaldusliku suhte puhul võetakse juhi tagasiside vastu. Kui usalduslikku fooni ei ole, siis mistahes tehnikaid me ka ei kasuta, sellest ei ole kasu.

Tagasiside teema huvitab mind, sest tagasisidega seondub palju ambivalentseid tundeid. Üldiselt on see juhtide jaoks üks kõige keerukamaid juhtimisinstrumente. Sageli ei ole tagasisidest tegelikult kasu. Tagasisidele võiksid järgneda uued ideed, uus kvaliteet, käitumise muutus, uus energia ja lisamotivatsioon. Praktikas juhtub seda harva. Või kui juhtub, siis mitte tagasiside-vestluse tulemusena.

Tõepoolest on nii, et kui usaldust ei ole, pole inimene avatud, rääkimata edasi viivast  arutelust ja uutest ideedest. Töötaja valib pigem kaitsepositsiooni.

Tavaretoorikas kuuleme sageli, et tagasiside on arengu pant. Tõepoolest, meie aju vajab tagasisidet, aga mis see tagasiside tegelikult on? Päris kindel on see, et me ei taha, et keegi näitab näpuga, mida me oleme halvasti teinud, sorib ja analüüsib meie käitumist, otsib ebaõnnestumiste põhjusi ja süüdistab. Sellises tähenduses me tegelikult tagasisidet ei taha. Pigem tahame saada kinnitust, et oleme õigel teel. Me vajame toetavaid ja usalduslikke arutelusid, me oleme nõus arutama, kuidas saaks paremini. Niipea kui keegi hakkab meid hindama ja hinnanguid andma, läheme lukku.

On huvitav, et pole vahet, kas need hinnangud on negatiivsed või positiivsed. Ka positiivsed hinnangud panevad aju nö valveseisangusse: okei, ma sain seekord kiita, aga äkki saan järgmisel korral laita, ja mis ma siis teen?

Kuidas mõjuvad kriitika ja hinnangud?

Mis toimub inimesega, kui analüüsitakse tema kehva sooritust ja sellega seotud nõrkusi, võetakse luubi alla tema vead?

Inimene tajub kriitikat, soorituse hindamist ja hinnanguid kui ohtu. Sotsiaalne oht on ajule samasugune reaalsus kui füüsiline oht. Verre paisatakse stressihormoon kortisool. Kortisool aga blokeerib oksütotsiini ehk heaoluhormooni tootmise. Prefrontaalkorteks ei ole “töökorras” ja vaba, ratsionaalne mõtlemine on alla surutud. Keskendumine on raske ja inimesel ei ole ligipääsu kogu oma vaimsele potentsiaalile. Ja see ongi põhjus, miks tagasisidel ei ole sageli loodetud mõju – tagasiside saaja on end lukustanud..

Ometi meie kool ju baseerubki hinnangutel ja tagasisidel. Ka töökohtades räägitakse, et tagasiside andmine on oluline, tuleb arenguvestlusi teha – siin tundub vastuolu olevat?

Ongi vastuolu. See teebki selle teema põnevaks. Vastuolu on ka näiteks “tagasiside” terminis endas. Tagasi-side ehk tagasi minemise abil tahame tulevikus paremat tulemust saada. Aga sageli on nii, et isegi kui me teame, mis minevikus viltu läks, ei tähenda see veel seda, et me teame, mida teha tulevikus. Samamoodi nagu halva juhtimise abil ei saa õppida head juhtimist, vaid ikka ja jälle halba juhtimist.  Või kui õpetaja minu lapsepõlves karjus mu peale, siis tean, et ma ise õpetajana ei taha seda teha, aga mul pole aimugi, mida selle asemel teha. Seda ma minevikust ei leia.

Tagasiside andmine ja coaching

Tagasisidet andes tasub endalt küsida, mida ma tahan tagasisidega saavutada. Ja kui see vastus on olemas, siis mis on minu roll selles protsessis?

Et õnnestuda, on vaja saavutada olukord, kus teine osapool (tema aju) ei tajuks ohtu ja tema teadliku mõtlemise keskus – prefrontaalkorteks –  oleks töövõimeline. Sellele aitab kaasa, kui inimene tajub juhi usaldust: et ta ISE on võimeline ennast ja oma sooritust analüüsima ja hindama. See on see, mida meie aju tahab – ta tahab ISE probleeme lahendada, ISE ennast hinnata ja tagasisidet anda. Juhtidele on see mõnikord väga suur väljakutse – usaldada inimesi, uskuda, et nad suudavad oma tööd analüüsida ja probleeme lahendada.

Juht võiks sellistes olukordades olla oma töötajale pigem sparringupartneriks, mitte hindajaks ja näpuga näitajaks. Juht võiks olla hea vestluspartner, kes küsib küsimusi ja toetab. Juht võiks aidata inimesel mõelda-arutada,  mida ta tegelikult tahab selles konkreetses olukorras saavutada ja kuidas ta seda saaks teha.

Sellist lähenemist nimetatakse ka coachinguks ja see sobib meie ajule tõepoolest palju paremini kui tagasiside andmine. Huvi korral loe. Siin tuleb tähele panna, et nõu anda ei tohi. Inimene tahab ise vastuste ja lahendusteni jõuda.

Mõnikord on siiski vaja analüüsiks tagasi minevikku minna, kuid ka siis on parem lasta inimesel endal rääkida ja analüüsida.

Huvi tasub tunda õnnestumiste vastu. Arengupotentsiaal peitub mitte nõrkuste analüüsis, vaid tugevuste ja õnnestumiste analüüsis. Paraku aitavad juhid väga harva töötajatel oma tugevusi ja õnnestumisi analüüsida.

Kuidas suhtuda nn edasisidesse?

Edasiside klassikaline definitsioon pärineb Marshall Goldsmithilt:  me ei vaata tagasi, aga me vaatame edasi. Ma annan sulle nõu, ja veel parem oleks, kui sa ise minult seda nõu küsid. Neuroteaduse seisukohalt toimib see siis, kui inimene ise soovib nõu küsida, st initsiatiiv tuleb temalt endalt. Ent isegi siis ei pruugi see toimida. Inimene võib su nõuannet kuulda võtta, aga kui see tundub natukenegi peale sunnitud olevat, hakkab ta vastu. Me aju protesteerib igasuguse sunduse vastu. Miks – jälle seesama ISE – meie aju tahab ise probleeme lahendada, ning seejuures tahab ta toetust ja sparringupartnerit!

See on ka põhjus, miks coachingus pole nõuandmine lubatud ja usalduse loomist kõrgelt väärtustatakse.

Lihtsalt inimlik vestlus

Kui aitame teisel tegelda eneseanalüüsiga ja oleme sparringupartnerid,  tuleb hoiduda mina-tean-paremini positsiooni võtmisest. Sel juhul ma isegi ei kasutaks tagasiside nimetust –  see on pigem toetav ja usalduslik vestlus. Lihtsalt vestlus.

Kas selline soovitus kehtib ja on võimalik ka koolis? Tegelikult on õpetaja ju a`priori kõrgemal positsioonil oma kogemustepagasi, tarkuste ja teadmistega. Õpilane on alles laps, kel on vähem nii elukogemust kui ka teadmisi.

Ma olen oma kooliga seotud sõbrannadega rääkinud ja küsinud: mis te arvate, kas laps suudab ise hinnata, kui ta on ummikus või tegi midagi valesti.  Kas ta saab aru või peab täiskasvanu talle seda ütlema? Vastuseks tuli: lapsed saavad aru. Ma ei ole selle valdkonna spetsialist, aga ma kaldun samamoodi arvama. Me kõik oleme ju tähele pannud, et kui õpetaja paneb lapsele hindeid, ei õpi lapsed enam teadmiste pärast: nad hakkavad õppima hinde pärast ja püüdma viit miinust  viieks parandada.

Teisest küljest, erinevus jääb – lastel ei ole elukogemust.

Kas tasub naljaga pooleks nii öelda, et õpetajal võiks lapsega suheldes meeles olla, mis tunne tal endal on, kui ta läheb direktori juurde arenguvestlusele?

Direktor võiks arenguvestlusel kõigepealt huvi tunda, kuidas õpetaja ise näeb oma tööd, mis talle rõõmu valmistab, mida õpetaja peab oma õnnestumisteks.  Seejärel võiks direktor öelda, mida ta on märganud ja mis teda õpetaja juures rõõmustab. Tunnustamise juures on väga oluline, kuidas seda teha. Huvi korral loe täpsemalt.

Sama loogika alusel võiks õpetaja lapselt küsida, mis talle meeldib ja korda läheb koolis või tunnis: see keerab lapse lukust lahti ja ta hakkab vastu võtma õpetaja positiivset mõju. Nii saab lapse õppimine ja areng alata.

Tagasiside hamburgeri-meetodil

Meil propageeritakse nn hamburgeri-meetodil tagasiside andmist: hea/halb/hea. Kõigepealt öeldakse, mis sa hästi teed, seejärel kritiseeritakse natuke ja lõpuks võetakse asi positiivselt kokku. Kuid kas pole nii, et see on ikka seesama vana tüüpi tagasiside, mis inimese lukku paneb, kusjuures sellel on ka suhtlemistehnoloogia maik man?

Mina ka sellesse ei usu. Võib juhtuda, et mõni juht teeb seda hästi, kuid see on manipulatsioon ja selle taga on hoiak, et mina tean paremini kui sina ja sa ise ei saa aru, mida sa teed. Ja siis töötajad muutuvadki sellisteks. Inimesed tunnevad manipulatsiooni ära, avatus ja usaldus kaovad ja töörõõmu ei tule.

Ja see, et me niiviisi reageerime, on tingitud sellest, et meie aju on niiviisi üles ehitatud: stressiolukorras kaovad loovus ja uued ideed. Kui personalijuht ütleb, et juhid ei taha eriti tagasisidet anda, siis ma ütlen, et rõõmustage: nad väärtustavad inimsuhteid ja alateadlikult ei taha neid rikkuda. Järelikult kõik pole veel kadunud. “Tagasiside andmist” saab arendada ja õppida. Mõttetuna tunduvad arenguvestlused on võimalik muuta motivatsiooniallikaks. Vaja on vaid oma mõtet värskendada ja distantsilt kogu protsessile vaadata. Kui tekkis huvi, siis kirjuta mulle ja tule koolitusele.