Ühe arenguprogrammi raames tegin mõned intervjuud. Mulle jäi silma üks noor juht. Panin kirja tema mõtted, sest need inspireerisid mind. Olen päris mitu korda tabanud ennast mõttelt, et ei taha kirjutada halvast juhtimisest, sest sellest ei saa õppida head juhtimist. Nõndamoodi sündis alljärgnev lugu.

Meie kohtumine algas kell 8 hommikul. Vabandasin varajase kellaaja pärast. Selle peale vastas ta, et tõuseb iga päev kell 5 ja et üks koosolek on sellel hommikul juba peetud. Minu küsimusele, et mis kell siis päev lõpeb, sain vastuse, et nagu vaja, kell seitse või kaheksa. Aga kui on oluline midagi ka hiljem teha, siis saab tehtud.

Olgu siis öeldud, et tegu on z-generatsiooni esindajaga ja kuigi ma ei armasta inimeste kastidesse lahterdamist, tundub see mulle siiski sellel korral oluline ära mainida.

See lugu võib sulle tunduda liiga ilus ja ideaalne, võib-olla isegi elukauge. Aga nii see on, ma pole midagi omalt poolt lisanud.

 

Minu tiim on 2 aastat vana. Meid on kokku kuus vanuses 24-35 ja me töötame suure organisatsiooni südames. Meist sõltub palju ja keerukates olukordades on paljude pilgud suunatud meile. Me suudame kiiresti reageerida ja me anname head tulemust. See on tiimitöö. Samas tähendab see ka pikki tööpäevi ja stressirikkaid olukordi. Väljakutseid on palju ja see on põnev. Loomulikult kaasneb sellega pinge.

Meie väärtused

Üsna alguses istusime maha ja rääkisime selgeks, mida me elus ja tiimina oluliseks peame. Leppisime kokku meie tiimi väärtused. Neid on sellest ajast peale kaks – ausus ja avatus. Nendest väärtusest hoiame me kõvasti kinni, see on meie alustala, meie vundament.

Meil on kokkulepe, et me ei kiru. Kui midagi ei meeldi, siis ütleme. Kohe ja otse ja ausalt. Et mismoodi see välja näeb… Minu inimesed ütlevad mulle, kui ma midagi olen „puusse pannud“. Noh, mõni näide: „Sa olid täna koosolekul liiga järsk.“ Või siis: „See sinu idee ei ole meie tiimi kvaliteet.“ Me otsime lahendusi, kuidas edasi, kuidas saaks paremini. Minu jaoks on oluline koosloome protsess. Need kaks väärtust sünkroniseerivad hästi meie suure organisatsiooni väärtustega, aga oluline on see, et suure sees on meil oma kokkulepe.

Iga inimene on erinev

Ma usun, et juhina olen ma just nii tugev ja hea, kui on minu tiim. Ma tean, et minust kui juhist sõltub palju – ka see, kas minu tiimiliikmed tahavad anda endast maksimumi või mitte. Ja see on mulle oluline – ma teen kõiki asju kirega, ma annan endast maksimumi ja ma soovin, et ka minu inimesed tunneksid rõõmu arengust ja suurte asjade ärategemisest.

Iga inimene on mulle tähtis ja oluline. Kui ma alustasin, siis ma jälgisin, kuidas nad käituvad, ma püüdsin neid tundma õppida ja ma teen seda jätkuvalt. Ma ei tahtnud, et nad istuvad koosolekutel arvutis või telefonis. Ma tahtsin meeskonda, millel on ühisjõud, mitte indiviidide kogumit, kes igaüks oma eesmärki maksimeerib.

Me oleme üsna erinevad, igaühel on oma „superpower“ ja kokku tekitame suurepärase meeskonna. Ma tean, mis minu inimestele korda läheb, mis kedagi motiveerib, mida keegi oluliseks peab, mis on kellegi hobid. Ma püüan tööd nii sättida ja ümber korraldada, et oma inimeste omapärasid, talente ja vajadusi arvestada. Ma tean nende tulevikuplaane ja ambitsioone ja püüan anda neile võimalusi, et nad soovitud suunas saaksid areneda. Minu jaoks on oluline, et nad oleksid õnnelikud. Ja kui nad ületavad iseennast, siis mul on siiralt hea meel. Need eneseületused võivad olla väga isiklikku laadi, mingist hirmust ülesaamine, millegi tegemine, mida nad kunagi pole julgenud, …

Nende erinevuste juurde käivad ka tulised kokkupõrked. Mõnikord isegi väga tulised, aga sealt sünnib alati midagi uut ja põnevat.

Minu vestlused

Ma vestlen oma inimestega regulaarselt. Tavapärane on, et kord nädalas. Aga näiteks kõige vanima olijaga vestlen ma harvemini – kaks korda kuus. Tema ei taha eriti, et talle liiga palju „pinda käiakse“. Vestluse pikkus on umbes tund ja põhimõte näeb välja nii, et kõigepealt tuleb tema oma teemadega ja me arutame neid. Ja siis on minu teemade järjekord.

Kui ma näen, et teatud perioodil keegi vajab rohkem tuge, siis teeme tihedamaid follow up kohtumisi. Uue inimesega vestlen ma kolm korda nädalas. Need vestlused on lühemad, mitte üle 45 minuti.  Jälgin tähelepanelikult, et ta töö alla ei mattuks. Arutame, kuhu läheb tema aeg. Ta on mulle selgelt öelnud teemad, millest ta tahab minuga vestleda. Liigume siis edasi teemade kaupa.

Lisaks käin iga tiimiliikmega kord kuus personaalsel lõunal, mis on rohkem vaba vestlus teemadel, mis talle on olulised. Sellele lisanduvad kvartaalsed arenguvestlused.

Muutused ja kraadiklaasi aeg

Mind päriselt ka huvitab, kuidas mu inimestel läheb. Mingi aeg tagasi jagasime me oma tiimis kõik tööülesanded ringi. See idee sündis minu peas. Siis me istusime kokku ja hakkasime koos plaani tegema ning lahendusi otsima. Loomulikult olin ma mures, et kuidas see sujub ja kuidas nad ennast tunnevad selle muutuse sees. Sellel perioodil küsisin nende käest iga päev: „Nüüd on kraadiklaasi aeg. Kuidas  teil läheb?“

Tiimikad

Esmaspäeviti on meil tiimikoosolekud. Seal jälgime me ka eesmärke. Mõnikord mulle tundub, et eesmärkide jälgimine on meile nagu sport – oot-oot, me peame midagi tegema, see ei lähe soovitud suunas.

Ma kaasan oma inimesi värbamisprotsessi, nad ise otsustavad, kes meiega ühineb. Me jagame omavahel koolitus- ja konverentsimuljeid. Meil on oma FB grupp, meie kiirsuhtlus on sinna viidud.

Lisaks sellele käime me peaaegu iga kuu midagi koos terve tiimiga tegemas. Siis me ei aja igapäevaseid tööjutte. Kui mõni kuu jääb vahele, siis nad ütlevad mulle, et nüüd võiks midagi teha, muidu on halb tunne.

Usaldus on mulle väga tähtis

Ma teen „pop up meetinguid“ 5-10 minutit. Need sünnivad nii, et kui organisatsioonis on mingi teema või muutus, millest antakse kõigile mingi sisekanali kaudu teada, siis ma püüan seda ennetada ja anda ise informatsiooni. Ma ei taha, et minu inimesi juhivad koridorijutud. Selleni jõudsin ma peale ühte valusat kommentaari, kui üks meie tiimiliige mulle ütles, et millal SINA meile kavatsed sellest asjast rääkida.

Ootused oma juhile

Ma ootan oma juhilt eelkõige ausust. Ma valin töökohta selle järgi, kas juht sobib mulle. Kui ei klapi, siis lähen ära. Mind huvitab väga, kas juht tahab minu arengusse panustada, kas ta arutab minuga minu arengu teemadel.

See, mida ma ei salli, on usalduse puudumine ja kontroll. Ma olen töötanud sellises organisatsioonis, kus juht teab kõiki vastuseid: juht teab, mis on õige lahendus ja sina töötajana ei tea midagi; kus sinu enesetunne sõltub juhi tujust ja kus juht, helistades lauatelefonile kontrollib, kas sa oled ikka oma laua taga. Töökultuurid, mis põhinevad hirmul, on mulle vastuvõetamatud.

 

Mida ma nägin ja kuulsin – ühte säravat ja ambitsioonikat noort juhti, kes on väga eesmärgile ja tulemusele pühendunud. Tal on õnnestunud palju saavutada tänu sellele, et ta hoolib oma inimestest. Ta ütles, et armastab oma inimesi ja parandas ennast sekundi pärast öeldes, et nii vist ei sobi öelda.

Andsin seda juttu lugeda ühele kogenud juhile, kes kommenteeris, et see ei haagi, tundub eluvõõras ja liiga ilus.

Lisaks andis intervjueeritav seda lugu lugeda mõnele oma tiimiliikmele ja need palusid lisada ühe olulise detaili – kui kellelgi on palju teha ja ta istub kontoris kauem, siis päris tihti jääb keegi talle abiks ja toeks.

 Toon välja mõned aspektid, mis minu tähelepanu teritasid:

• Kokkulepitud tiimi väärtused – suure organisatsiooni sees omad väikesed kokkulepped – seda võib kohata üsna harva. See liimib inimesi, kinnitab nende identiteeti, vormib meie-tunnet ja ühtekuuluvust. Samuti torkas mulle silma, et see juht igapäevaelus tuli nende kokkulepete juurde ikka ja jälle tagasi – need kokkulepped olid „elavad“. Lisaks oli sellel tiimil ka oma salanimi, mida siinkohal ei saa nimetada.
• Juht on tõesti teadlik oma inimeste eripäradest ja sellest, mida igaüks oluliseks peab. See ei olnud sõnakõlks. See on talle juhtimisinfoks, mida ta kasutab igapäevaselt.
• Regulaarsed vestlused, mis on heas kooskõlas selle organisatsiooni tavadega, tõesti toimuvad ja toimivad. Ja põhimõte on kiiduväärt – tule oma teemadega (initsiatiiv on sinu), arutame ja siis minu kui juhi teemad! Sparring!
• Muutuste ajal hoida fookust inimeste enesetundel – jälle oluline ja harva juhid julgevad seda teha. Kujuta ette – keegi koondatakse, kõik ülejäänud tunnevad ennast kehvalt. Sa lähed ja istud nendega maha ja küsid: „Kuidas te ennast tunnete? Mis mõtted teie peas on?“ Kas me pigem ei jäta oma inimesi üksi vältides keerulisel ajal kontakti.
• Selged ootused oma juhile. Areng on oluline!
• Ausus ja toetus suhetes.

 Loomulikult on sellel juhil nõrkused nagu meil kõigil… Ja loomulikult ei ole kogu elu võimalik töötada sellise kirega. Või mis sa arvad? See juht arvas, et kui on äge ja toetav organisatsioonikultuur, siis on.

 

Ruti Einpalu, coach ja koolitaja

P.S. 2018 kirjutasin ühest toredast juhist siin