Lugesin äsja „ahjust tulnud“ koroona epideemia esimese laine uuringut*, mis keskendus töötajate psühholoogiliste vajaduste muutusele muutunud töökeskkonnas ja sellele, mida juhid saavad teha, et hoida oma inimeste optimismi ja pühendumist. Olgu siinkohal ära toodud mõned mõtted, mis mind inspireerisid.

Ärevus ja enese-keskne käitumine

• 50% küsitletutest kinnitasid, et nende ärevus tõusis pidevalt nädalast nädalasse.
• 49% küsitletusest kurtsid keskendumise raskusi.

Kõigile on tänaseks selge, et teadmatus ja järjest suurenev ebakindlus ei mõju meile hästi ja toovad kaasa ärevuse. Me tahame kogeda ennast turvaliselt ja omada teadmist, et me vähemalt mingil määral saame kontrollida olukorda. Hirm tundmatu ees ja ärevus toovad muuhulgas kaasa suurema ENESE-KESKSE mõtlemise ja käitumise. Me ei ürita enam mõista teisi vaatenurki ja tegutseme pigem iseenese huvidest lähtudes! Miks? Sest ohuolukorras juhib meid ellujäämisinstinkt – kas tegu on reaalsusega või mitte, pole oluline. Määravaks saab meie hinnang olukorrale ja soov säilitada mingisugustki kontrolli selle üle.

Ärevusest ei saa mööda

Kõrgenenud ärevus vähendab meie võimet mõista teisi inimesi. Samas on kriisi juhtimisel võime mõista teisi inimesi väga oluline oskus.

Mõned töötajate grupid kogesid kõrgemat ärevust. Esimeses laines tõid kõrgema ärevuse kaasa lastega (hoid, kool, õppimine jne) seotud teemad, reaalsed haigestumised Covid-sse ja töökoha kaotused. Väiksema ärevusega olid seotud üldisemad tervise- ja turvalisuseprobleemid, sissetuleku vähenemine ja reisimisest loobumine.

5 olulisimat juhtimisprotsessi, mis toetasid töötajate optimismi ja kindlustunnet

Kriisi esimese laine keskmes olid eriti olulised meie kolm psühholoogilist vajadust: kindlustunne – selged reeglid: mida ma pean tegema/mis on minu roll kriisis; seotus ja kuuluvus – ma tunnen, et ma olen grupi liige, ma olen oluline; õiglustunne – otsuste tegemise protsess on läbipaistev ja arusaadav. Siit tulevad ka 5 olulisimat juhtimisprotsessi:

1. Läbipaistev otsuste tegemise protsess
2. Juhid on eeskujuks mudeldades uusi käitumisi, mida oodatakse töötajatelt
3. Selged eesmärgid – töötajad teavad, mida nad saavad teha, et toetada oma organisatsiooni rasketel aegadel
4. Kolleegide tugi – kolleegide tugisüsteem võib olla määrava tähtsusega
5. Tehnoloogia – tehnilised süsteemid muutusid ülioluliseks

Juhtide suurimad arenguvõimalused

Arenguvõimalused juhtidele kriisis paremaks toimetulekuks joonistusid selgelt välja kolmes valdkonnas: otsuste tegemine, isiklik eeskuju, selged (kriisi)eesmärgid.

• (ainult) 37% küsitletutest leidsid, et otsuste tegemine oli läbipaistev.
• (ainult) 50% küsitletutest kinnitasid, et juhid olid eeskujuks ja mudeldasid isiklikult uut oodatavat käitumist
• 60% töötajatest oli selge nägemus, kuidas nad igaüks saavad toetada oma organisatsiooni rasketel aegadel. Aga ülejäänud?

Kokkuvõtteks

Kui oled juht, siis siin on sinu võimalus –  räägi ausalt oma inimestega; ole ise eeskujuks kui ootad neilt midagi enamat või hoopis teistsugust käitumist kui seni ja erguta kõiki inimesi kaasa mõtlema ja sõnastama oma panust keerulistel aegadel. Keerulised ajad nõuavad muutunud käitumist kõigilt. Ja ära unusta, et kolleeg-kolleegi tugisüsteem võib teha imesid. Ainult, et esimene asi on kontrolli alla saada ärevus.

Kõrgema ärevusega käib kaasas ENESE-kesksus, see tasuks kõrva taha panna. Ja ära unusta, see võib juhtuda ka sinuga.

 

Ruti Einpalu, PCC

coach ja koolitaja

* Neuroleadership Institute “The Mind in Crisis: Understanding Employees’ Needs in a Changed Workplace”