„Tere! Kas sa tahaksid tagasisidet?“ Kui keegi sinult nii küsib, siis mis juhtub sinuga.

Tõenäoliselt su süda hakkab kõvemini taguma, su vererõhk tõuseb, kogu su organism läheb valvelolekusse, et reageerida juhul, kui järgnema peaks midagi mitteootuspärast. Indrek Randveer  (Eesti Energia üks tippjuhtidest) vastas sellele küsimusele kunagi nii: “Tavapäraselt minu esimene tunne on, et tuleb midagi negatiivset. Keha läheb hetkega pingesse, võtan valvelseisaku ning hoiaku ennast kaitsta. Ja siis kui selgub, et jutt on hoopis teisetooniline, siis tunnen, kuidas keha vabaneb suurest pingest ja lõdvestub hetkega. Kummaline, miks esmareaktsioon on selline, sest tagasiside võib ju olla ka positiivne.”

Selline reaktsioon on väga universaalne ja tugev. See ei sõltu hierarhiast, positsioonist, soost ega rahvusest. Me teeme oma parima, et seda reaktsiooni varjata ja kulutame selleks päris palju energiat. Midagi toimub meiega enne veel kui teine osapool on sisuni jõudnud.

Ja nüüd kui vestlus algab ja selgub, et tagasiside andjal ongi pisut teistsugune nägemus kui minul, siis ärevus suureneb. Ärevuses inimene ei suuda ennast fokusseerida sisule ja tema peas võivad trummeldada kummalised küsimused: miks sa seda küsid, kuhu sa tahad välja jõuda, mis on selle taga või on siis hoopiski tarretunud olekus … keskendudes sisu asemel kaitsele või rünnakule.

Seda kõike arvesse mitte võtta oleks pisut lühinägelik. Kui ma koolitusel küsin juhtidelt, et kas see olukord tundub tuttav, siis vastus on enamjagu jaatav, välja arvatud mõned juhtumid, kui kõrged juhid konstanteerivad fakti, et see kehtib nende alluvate kohta, aga mitte nende endi kohta. Julgeksin kahelda. Siiski, ühel juhul võib see olla tõsi – juhul kui tipus olev juht on ümbritsenud ennast vaakumiga, millest ükski tagasiside läbi ei ole mahtunud ega mahu ka.

Tagasiside vestlus võib olla valus.

Tagasiside võib olla nii valus, et selle saamise potentsiaalses hirmus oleme ennast ümbritsenud paksu kuulikindla soomusega. Mõnikord võib see olla vägagi kasulik, samas mitte alati. Selle taha jääb sageli meie võimalus saada paremaks juhiks, paremaks inimeseks ja liikuda edasi oma eesmärkide poole.

Miks see on nii? On väga põnev vaadata neurobioloogilisi muutusi meie organismis, mismoodi meie aju reageerib kriitikale ja otsib heakskiitu teistelt inimestelt, eriti kui me neist sõltume. Sügav teadlikkus iseendast aitab meil tagasisidet tõhusamalt vastu võtta. Samas alati jääb kusagile alles meie valus reaktsioon sellele infole, mida tajume ohuna.

Tagasiside teema ümber on palju müüte ja tagasiside kasutegur on sageli ülehinnatud. Praktikas kohtab harva organisatsioonikultuure, kus tagasiside toimib. Muidugi algab kõik sellest, kuidas defineerida tagasiside eesmärk. Kui eesmärk on areng, uued ideed, muutunud käitumine, motivatsioon, siis läheb asi põnevaks. Häid näiteid kohtab harva.

Mida teha tagasisidega? Fakt on see, et ühel ja samal ajal me vajame tagasisidet ja  samas kardame ja väldime seda.

Alustame sellest, et kõigutame mõningaid käibetõdesid.

  1. Tagasiside on põhiline ja peamine arengumootor.

Kas on? Vaevalt. On ka teisi suurepäraseid tööriistu – coaching,  sparring, tavaline vestlus, eneserefleksioon, koovisioon, mentorlus, koolitus ja nende hulgas tagasiside. Mida eelistad, kui keegi tahab sind aidata arengule?

  1. Arenguks parim on fokusseerida minevikule, sh. vigadele ja ebapiisavale sooritusele.

Tagasiside suurim häda on minevikukesksus. On suhteliselt vähe kasu sellest, kui ma tean suurepäraselt, mida ma tegin minevikus valesti või et mu sooritus on ebapiisav, aga mul pole õrna aimugi, mida teha tulevikus teistmoodi. Tagasiside formaadi käigus sageli selle uue mustrini ei jõuta.

  1. Kehv tulemus on selle tagajärg, et me ei saa aru oma vigadest ja me muutume siis, kui nendest vigadest aru saame. Väike täiendus: me ISE saame oma vigadest aru küll, aga teised ei saa. Neile tuleb seda öelda ja veel parem oleks kui nad ise seda tunnistaksid.

Selle väite kõigutamiseks võiks öelda, et kui me ise saame oma ebapiisavast sooritusest aru, siis ehk saavad ka teised (aru saamine ei tähenda selle avalikku tunnistamist, eriti veel inimesele, kellest sõltub minu heaolu). Või siis, et kuidas on küll juhtunud see, et me oleme võtnud tööle inimese, kes (mingil moel) suudab küll teha oma tööd, aga analüüsida seda ei oska mitte üks teps. Siin tikub olema mingi loogikaviga.

  1. Positsioonilt kõrgemal olev ametikoht annab mulle õiguse, tarkuse ja intuitsiooni näidata ja öelda, mida konkreetne inimene teeb ebapiisavalt ja mida ta võiks teha selle asemel.

Ei tea, kas annab, aga kui annabki, siis sellest pole mitte mingit kasu inimeste motiveerimisel ja toetamisel parema tulemuse poole. Kui vanemad põlvkonnad kuidagi kannatavad selle ära, siis nooremad kõnnivad lihtsalt minema.

  1. Kõik inimesed tahavad tagasisidet.

Väikeste mööndustega: tahavad küll, aga positiivset. Ja sellele lisaks tahavad nad teada, kas nad on õigel teel. Ja üle kõige tahavad nad mõnusaid arutelusid, kuidas saaks paremini. Ja siin pole midagi tegemist tagasiside andmisega, vaid võrdsete osapoolte inspireeriva aruteluga.

Nendest käibetõdedest kramplikult kinnihoidmine võib viia meid kraavi.

Kolm ideed juhtidele, kuidas luua toimiv tagasiside kultuur

Esimene idee. Alusta kõige kõrgemalt – ISEENDAST. Lõpeta ära tagasiside andmine, vaid küsi ENDALE tagasisidet ja alusta oma inimestest. „Mida ma võiksin teha teisiti?“ Seda päeva kui sa juhina saad esimese SISULISE tagasiside, mida võiksid teha teisiti, võid pidada võidupäevaks. Arvatavasti võid sa kogeda sisemist protesti, pahameelt ja võib olla ka soovi tõestada, et tagasiside andja eksib. Kui sa nüüd suudad jääda avatuks ja mitte minna kaitsesse ning hakata ennast õigustama, siis oled sa teel hea tagasiside kultuuri poole. Seni kui saad vastuseks: „Kõik on hästi, jätka samamoodi“, võid arvesse võtta, et sa pole veel jõudnud sisuliste vestlusteni ja piisava usalduseni. Kui sa juhina ise ei saa/ei võta tagasisidet, siis ära oota seda ka teistelt.

Teine idee. Lõpeta ära tagasiside andmine. Palu, et inimesed annavad endale ISE tagasisidet, et nad ISE oma tööd analüüsivad ja sina ole neile vestluspartneriks. „Mida sa hindad enim selle projekti juures? Mis toimis hästi? Mida tahaksid muuta edaspidi selle projekti juures?“. Ja ära küsitle, vaid ole usaldav sparringupartner. Selge see, et see vajab õppimist. Kui vajad toetust, kirjuta mulle ruti@einpalu.net  ja tule coachingusse.

Kolmas idee. Õpi juhtima juhina oma tähelepanu sellele, mis toimib ja on hästi. Ja ütle seda oma inimestele ja tiimile – tunnusta neid.  Kuidas täpselt, loe siit. Õpi mineviku edumustreid analüüsima ja neid tulevikku kandma, mitte vastupidi. Harva teame me täpselt, mida me siis tegime, kui me õnnestusime.

Kokkuvõtteks

Juhi põhiline ülesanne on ehitada üles oma inimeste enesekindlust, mitte seda lammutada. Ainult enesekindlad inimesed teevad head tulemust. Enesekindlust ehitatakse heade vestlustega, miskipärast enesekindlust lammutatakse sageli vestlustega, mida nimetatakse tagasisideks.

Churchill: „ Ma olen alati valmis õppima, kuigi ma ei ole alati valmis selleks, et mind õpetatakse“. Kui see kehtib ka sinu puhul, siis tuleb otsida alternatiivseid tööriistu tagasisidele.

 

Ruti Einpalu, PCC

Coach ja koolitaja

Väljakutsuvad vestlused (arenguvestlused, tagasiside vestlused, coaching, inimeste arendamine) on minu lemmikteema ja kui see sind huvitab, siis otsi minu blogist lisa. Mõned lingid: